مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever - قسمت دوم

مدیریت استراتژیکمقالاتمصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever - قسمت دوم

دوره دیجیتال مارکتینگ

مصاحبه HBR با مدیر عامل Unilever - قسمت دوم

در ادامه می توانید قسمت دوم مصاحبه مجله Harvard Business Review با مدیرعامل شرکت Unilever از فعالترین شرکتهای در صنعت بهداشتی، آرایشی، تغذیه و ... را مطالعه فرمایید. این مصاحبه با محوریت مسئولیت اجتماعی با آقای پاولمن مدیرعامل Unilever انجام شده است. قسمت اول این مصاحبه را می توانید از اینجا بخوانید :


HBRunilver: آیا درهای شرکت به روی سرمایه گذاران صندوق های پوشش خطر (Hedge Fund) باز است؟

Polman: ما به این نوع سرمایه گذاران و پیش بینی کنندگان کوتاه مدت گفته ایم شما به این شرکت تعلق ندارید. ما با این فلسفه مخالفیم که با صِرف خرید تنها تعدادی سهام محدود اختیار حق دخالت در استراتژی به سرمایه گذار داده شود. البته هیچ موقع این نوع قرار دادها را محکوم نمی کنیم اما این نوع سرمایه گذاران می توانند در شرکت های دیگر سرمایه گذاری کنند.


HBR: از طرف شما در جراید نقل قول شده بود که سرمایه گذاران صندوق های پوشش خطر (Hedge Fund) برای پول درآوردن حتی حاضرند مادربزرگ خود را بفروشند؟

Polman: بله چند بار از بنده این جمله را نقل قول کردند. این جمله را متأسفانه در Davos بیان کردم. منظور بنده در عدم حمایت از این تفکر که عده ای تصمیمات کوتاه مدت را فدای تصمیمات بلند مدت و مهم تر جامعه می کنند بود نه چیز دیگر.

HBR: آیا نگران نیستید برنامه یتان جواب ندهد و احساس عمومی بر علیه شرکت شما شود؟

Polman: مطمئناً همواره این گونه است که اگر آمار و ارقام از برنامه هایی که سعی در انجام آن دارید حمایت نکنند در معرض انتقادات قرار می گیرید. تا بدین جای کار قیمت سهام بالاتر از استانداردهای صنعت بوده است و انتقادات زیادی نسبت به عملکرد شرکت نشده است. اما من همیشه نگران آن هستم که اگر عملکردمان در گزارش های شش ماهه بعدی کاهش یابد هجمه انتقادات و بدبینی ها علیه شرکت را چطور کنترل باید کرد. ما باید به قدر کافی قدرتمند عمل کنیم که اگر این اتفاق افتاد مشکلی برایمان به وجود نیاید.

HBR: چرا مدیر عامل های شرکت های دیگر از شما تبعیت نمی کنند؟

Polman: اغلب مدیران اجرایی نهایتاً دوره مدیریت خود را 3 الی 5 سال تصور می کنند. در این شرایط سخت اقتصادی بهترین گزینه آن است که در کوتاه مدت ریسک نکنی و راه ساده را انتخاب کنی.

HBR: آیا تا به حال این حس به شما دست نداده که دارید جدا از بقیه حرکت می کنید و فاصله تان از بقیه زیاد شده است؟

Polman: بله نباید خیلی با سرعت از بقیه فاصله گرفت. رهبری که هر از گاهی به پشت سر خود نگاه نکند و افراد پشت سر خود را نبیند خیلی احساس خوب و راحتی ندارد.

HBR: از بحران مالی سال 2008-2009چه چیز یاد گرفتید؟

Polman: من اسم آن را بحران اخلاقی می گذارم. بنظر من مردم را به فکر واداشت که در مورد کارکرد جامعه تجدید نظر کنند. نه در زیر سؤال بردن نظام سرمایه داری- خود بنده قلباً از طرفداران این نظام هستم-  بلکه در نحوه رسیدن به آن. ما نیاز داریم سیستم ها را به درستی تنظیم کنیم و یکی از راه ها برای آن سرمایه گذاری در برنامه های مسئولیت اجتماعی است. تا به الآن احساس می کنم برنامه ها خوب پیش رفته است و شرکت ها جسورتر از قبل در این راستا عمل می کنند.

HBR: بسیاری از مردم در خیابان وال استریت و مین استریت(main street) واقعاً به این فکر نمی کنند که نظام سرمایه داری رو به فروپاشی است بلکه انتظار دارند که اقتصاد به حالت اولیه خود برگردد بنابراین آیا لازم است بی وقفه در مورد بازتعریف نظام سرمایه داری صحبت کنیم؟

Polman: متأسفانه، آن بخش از مردم که در ناحیه رفاه قرار دارند متوجه مشکل نمی شوند. در حالی که خود بخشی از مشکل هستند. حقیقت این است که 15 درصد جمعیت جهان در حال استفاده  از 50 درصد منابع جهان هستند و این شرایط ناپایداری است. شرکت هایی که برای حل این مشکل راه حل ریسک پذیری پیدا نکنند توسط جامعه طرد خواهند شد. به عینه شاهد این اتفاق برای چند بانک بوده ایم. بنابراین بخشی از مردم طبیعی است که مشکلات را انکار کنند و تفکر میلتون فریدمن راجع به غالب شدن قوانین اقتصادی داشته باشند. اما صراحتاً باید بگویم شرایط حال ناشی از همین نوع تفکر است در این شرایط  لازم است با شتاب بالا به فکر تکامل روش های کسب و کار باشیم.

HBR: ارزش این اقدامات برای مصرف کننده چیست؟ آیا نهایتاً مصرف کنندگان بر اساس عوامل سنتی نظیر قیمت به بازار شما پاسخ نمی دهند؟

Polman: ما این نکته را درک می کنیم. اما اگر شما بتوانید شرایط اولیه قیمت و کیفیت را در محصولات خود ارائه دهید و علاوه بر آن ارزش های دیگر به مشتری ارائه دهید به طور محسوسی جایگاه شما بهتر از دیگران خواهد شد. با چای لیپتون ما به سطح پایدار منبع یابی در زمینه چای رسیده ایم. چای نیاز دارد طعم خوبی داشته باشد و قیمت آن رقابتی تعیین شود. اما این کافی نیست و ما به سطح پایدار منبع یابی در چای رسیده ایم که مصرف کنندگان این تمایز را در ما دیده اند.

HBR: شما قبلاً گفته بودید مصرف کنندگان امروزی نیز در کسب و کار مسئولیت دارند. چگونه؟

Polman: ما 2 میلیارد مصرف کننده داریم که روزانه از برندهای ما مصرف می کنند و هر به طور روزافزون میزان ارتباطات آنها با هم بیشتر می شود. در نتیجه این فرصت برای ما ایجاد می شود که بتوانیم راحت تر از قبل با آنها ارتباط برقرار کنیم. بخشی از مدل کسب و کار ما آن است که قسمتی از آن را به خود مصرف کنندگان واگذار کنیم. قبلاً ممکن بود یک مصرف کننده بگوید: من از چای بسته ای لیپتون استفاده می کنم اما این چه فرقی به حال من دارد در حالیکه همسایه من از این نوع چای استفاده نمی کند و مشکلی ندارد. اما در حال حاضر قادر به نشان دادن تفاوت ها هستیم. دو میلیارد از مردم جهان از چای بسته ای استفاده می کنند. بنابراین مردم قدرت انتخاب دارند و می توانند درخواست چای پایدار و سالم داشته باشند چرا که اکنون جامعه برای شرکت ها یک نیروی قوی هستند. اگر 2 میلیارد نفر یک چیز بخواهند، شرکت ها تغییر خواهند کرد.

HBRunilever: چرا شما در مورد تکامل تفکر مصرف کنندگان تا این حد اطمینان دارید؟

Polman: مطالعات ما و دیگران نشان می دهد بی تفاوتی و خونسردی مصرف کنندگان روز به روز رو به افزایش است. ببینید به چه سرعت جنبش وال استریت فراگیر می شود. این نشان می دهد مردم در مورد چیزهایی که سیستم برای آنها فراهم نمی کند فکر می کنند. کشاورز هندی ممکن است در مورد تغییرات آب و هوا صحبت نکند اما حتماً در مورد اینکه سطح آب روزانه زمین کشاورزی کاهش یافته است انتقاد خواهد کرد. مردم دنبال راه حل هستند که اگر دولت برای آنها فراهم نکند به دنبال کسب و کارهایی خواهند رفت که این راه حل ها را ارائه می دهند.

HBR: برای رسیدن به اهداف چقدر همکاری با مؤسسات دیگر اهمیت دارد؟

Polman: بنا به نوع چالش هایی که مواجه می شویم نیاز داریم با NGO ها، دولت ها و شرکای تجاری ائتلاف کنیم. وقتی برنامه های پایدار یونیلور به اطلاع عموم رساندیم مردم نگران هجمه انتقادات نسبت به برنامه ها بودند. اما قضیه کاملاً عکس آن اتفاق افتاد، چرا که ما با چهره بشردوستانه آن را اجرا کردیم به طور شفاف و صریح گفتیم تمام پاسخ ها را نمی دانیم و آن را با مردم در میان گذاشتیم.. همچنین این نکته را برای مردم روشن کردیم که اگر کسی فکر می کرد این مسائل اهمیت دارد حتماً به جمع ما می پیوست و سهمی در ارائه راه حل ها ایفا می کرد.

HBR: آیا امید ندارید که دولت ها بیش از پیش با بازتعریف استانداردهای صنعت در برنامه های پایداری (مسئولیت اجتماعی) مشارکت داشته باشند؟

Polman: متأسفانه تفکرات سیاستمداران بسیار کوتاه­مدت شده است. هیچ شجاعتی در تصمیمات آنها دیده نمی شود و تنها بر سرعت اتخاذ تصمیم ها تأکید دارند. به ویژه در ایالت متحده سیاستمداران درک محدودی یا علاقه کمی نسبت به فهم چگونه عمل کردن جهان دارند.

HBR: بنابراین این خلأ را باید شرکت ها پر کنند؟

Polman: من فکر می کنم در چند سال آینده ایالت متحده تمرکز خود را به داخل کشور معطوف کند. در حالیکه چین و هند ترقی چندانی نخواهند کرد و عامل ایجاد مسئولیت برای شرکت ها را اندازه بازار خود می دانند. بنابراین فرصت ایده آلی برای شرکت ها ایجاد خواهد شد که پاسخگوی درخواست های اجتماعی مردم این جوامع باشند.

HBR: یکی از مسائلی که 99درصد افراد را نگران کرده است بحث نظام جبران خدمات مدیران است. به نظر شما بهترین فرمول برای پرداخت حق الزحمه مدیران چیست؟

Polman: حق الزحمه مدیران اگر با عملکرد آنها مرتبط نباشد برای مردم غیر قابل هضم است. با این حال هر سیستمی که عده قلیلی در آن از منافع بزرگی بهره می برند و هزینه ها و ریسک آن به جامعه تحمیل شود غیرقابل پذیرش است. پاسخ شفافیت است. ورزشکاران حرفه ای را در نظر بگیرید: مردم هیچ گاه در مورد حقوق بازیکنان اعتراضی نداند چرا که همه چیز در آنجا شفاف است. عدم شفافیت – به ویژه در بخش های مالی -  بین عملکرد، عملکرد بلندمدت و سیستم جبران خدمات است که مردم را اذیت می کند.

HBR: شما در یونیلور چه روشی را پیاده کرده اید؟

Polman: ما پرداخت ها را به عملکرد بلندمدت مدیران مرتبط کرده ایم. حقوق بنده از روز اولی که به اینجا آمدم ثابت بوده است چرا که فکر می کنیم نیازی به افزایش آن نیست. سال گذشته سال خوبی را پشت سر گذاشتیم اما پاداش ها و مزایا را در برنامه های جبران خدمات در حد بالایی تعریف شده اند و سال گذشته هیچ پاداش و مزایایی به کسی تعلق نگرفت.

HBR: کل حقوق شما در سال 2010، 2.87 میلیون یورو بود. آیا شما این مقدار می ارزید؟

Polman: من نمی توانم درباره خودم قضاوت کنم. من خیلی خوشبختم. پدر من دو شغل داشت تا بتواند فرزندانش را به مدرسه و دانشگاه بفرستد. من از این بابت که توانسته ام به اینجا برسم خوشحالم. اما انسان باید بیشتر از اینکه به حقوق و دستمزد فکر کند به مسئولیت هایش فکر کند تا موفق شود.

HBR: در دورانی که مدیرعامل بوده اید چه چیزهایی یاد گرفتید؟

Polman: خوب، من تازه این تجربه را آغاز کردم و در حال یادگیری هستم. امسال وارد چهارمین سال شدم. اما اعتقادم بر این است که باید در کسب و کار در حدکمال با صداقت کار کنید و وقت قابل توجهی را به ارتقای ارزش های شرکت صرف کنید. بزرگترین چالش این است که حس تواضع و فروتنی را بتوانید در خود حفظ کنید. لحظه ای که مدیری به این فکر افتد که توانمندی های خود را به اثبات برساند و از موفقیت های خود بگوید به احتمال زیاد آن لحظه، لحظه خداحافظی است.

HBR: این زمانه مدیر اثربخش شدن بسیار سخت است.

Polman: درسته. در دهه های گذشته جهان در حال رشد بود و همه چیز رو به زیاد شدن. ارزش ها ایجاد می شدند و قیمت سهام به دنبال آن بالا می­رفت. اما حالا این طور نیست. مدیران باید قابلیت رسیدگی با بی ثباتی­ها و شرایط ابهام را داشته بشند و در کار خود شفاف عمل کنند. مدیران مجبورند برای رسیدن به اهداف خود همکاری نزدیکی با دیگر سازمان داشته باشند. تغییرات و ابهام به حدی است که باید به قدر کافی چابک باشید. و باید از یادگیرنده بودن سازمان خود اطمینان داشته باشید.

HBR: آیا از مدت تصدی سمت مدیرعاملی شکست آموزنده ای را در کار خود تجربه کرده اید؟

Polman: یکی از چالش های بزرگ تنظیم فواصل زمانی اجرای برنامه ها بود. اگر بخواهم مشکلمان را در قالب یک تمثیل بگویم این طور می شود گفت که ما موتور اتومبیل را در حالی که اتومبیل در حرکت بود جا به جا کردیم. چیزهایی بود که باید خیلی زودتر آنها را انجام می دادیم. باید بیشتر در مورد تنوع نیروی کار وقت می گذاشتیم. نسبت به آن چیزی که از آینده در تصور داریم فعلاً به جایی نرسیده ایم.

HBR: شما مدت مدیدی در Proctor& Gamble و بعد در Nestle کار کرده اید. چطور به کسب و کار محصولات مصرف کننده روی آوردید؟

Polman: من مطالعات خود را در کشورم هلند شروع کردم. در اصل می خواستم ابتدا کشیش شوم اما منصرف شدم و مطالعاتم را در حوزه اقتصاد ادامه دادم. سپس به دانشگاه Cincinnati رفتم. در آنجا کلاس های شبانه را می گذراندم و با بسیاری از افراد P&G آنجا بود که آشنا شدم. در آن موقع پولی نداشتم در نتیجه به عنوان تعمیرکار در شرکت P&G استخدام شدم. و کار من بدین گونه در آنجا تمام شد.

HBR: و حال شما یک مدیرعامل جهانی هستید.

Polman: این خاصیت زندگی است. در زندگی اتفاقات غیر مترقبه زیادی رخ می دهد. اخیراً که با پسرم صحبت می کردم می­گفت من چه کار کنم؟ من همیشه به او می گویم تو باید ابتدا فرصت هایی را برای خود ایجاد و یکی از آنها را انتخاب و تا آخر آن را دنبال کنی و پشت سرت را هم نگاه نکنی.

این مطلب توسط آقای محمد مقدسی ترجمه شده است.

دانلود از کتابخانه دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت

منبع:

Harvard Business Review_June 2012

Submit to Facebook Submit to Google Bookmarks Submit to Twitter Submit to LinkedIn این مطلب را در کلوب داغ کن

نظرات   

 
0 #1 esmaeil ۱۳۹۱-۰۵-۱۵ ۲۳:۳۰
سلام. چیزی که بیشتر توی سایت شما توجه منو به خودش جلب کرد، عدم نمایش تاریخ ثبت نوشته ها بود. میدونم، شایدم من خوب دقت نکردم. موفق باشید
بازگو کردن
 

مطلب ویژه

همه چیز را درباره ارز دیجیتال تلگرام بدانید

تلگرام، پیام رسانی متفاوت برای ایرانی هاست، پیام رسانی که میلیون ها کاربر ایرانی دارد. مدتی است که مدیران تلگرام از برنامۀ آنها برای ورود به بلاک چین و ارزهای دیجیتال خبر داده اند. اتفاقی که می تواند برای ایرانی ها بسیار مهم باشد. اما دربارۀ ارز دیجیتال تلگرام که نامش را گرام گذاشته اند، بیشتر بدانید. اینجا کلیک کنید.

کلیه حقوق این پورتال متعلق به پایگاه اطلاع رسانی صنعت است و استفاده از مطالب آن بدون اطلاع مدیران و هماهنگی با آنها ممنوع است

آپارات یوتیوب توییتر فیسبوک اینستاگرام