مصاحبه Harvard business با مدیرعامل کوکاکولا (1)

جولای سال 2008 زمانی که مارتور کنت سکان هدایت شرکت کوکاکولا را بر عهده گرفت علی رغم حضور در یک بازار به ظاهر اشباع شده برنامه­ های جاه ­طلبانه­ ای برای رشد بلندمدت شرکت تدوین کرد. از جمله برنامه های اصلی وی دو برابر کردن درآمد شرکت تا سال 2020 است. آقای کنت در این مدت سعی کرده چهره داخلی شرکت را جوان کند و فرهنگ «خودخواهی» را از آن بزداید و سرمایه­ گذاری بر برنامه­ های مبتنی بر کاهش هزینه را در توسعه برند در اولویت کار خود قرار دهد. مجله هاروارد بیزنس ریویو مصاحبه­ ای در این راستا با آقای کنت ترتیب داده است که در خلال آن وی به موضوعاتی از قبیل ابتکارات پایدار شرکت، ارزش طرفداران 33 میلیونی شرکت در فیسبوک، و اینکه چرا مدیران اجرایی نباید به تنهایی سر سفره بنشینند صحبت می کند. مطالعه آن نکات جالبی را در اختیار  فعالان  بازار، مدیران اجرایی و محققان بازاریابی می گذارد که خواندن آن خالی از لطف نیست.

دگرگونی شرکت کوکاکولا

HBR: بعد از فوت آقای روبرتو گویزیتا در سال 1997 جانشینان وی در سمت مدیرعاملی دوام چندانی نداشتند. این وضعیت را چگونه تحلیل می­ کنید؟ آیا اداره شرکت کوکا چالش های خاصی را به همراه دارد؟

کنت: بله موفقیت های شرکت تا فوت آقای روبرتو ادامه داشت. اما دو جانشین وی زمانی در سمت مدیرعاملی قرار گرفتند که شرکت برنامه­ای برای رشد فعالیت­های خود نداشت. آقای نویل ایزدل که قبل از بنده سمت مدیرعاملی شرکت را در اختیار داشتند از ابتدا به من اعلام کردند که به طور موقتی از بازنشستگی خارج شدند و به شرکت بازگشتند. ایشان عقیده داشتند شرکت روح خود را از دست داده است. ما خودباوری خود را در شایستگی های محوری از دست داده بودیم. خودخواه و مغرور شده بودیم. نویل ما را از آن وضعیت نابسامان نجات داد.

HBR: وقتی شما در سال 2008 به عنوان مدیرعاملی شرکت انتخاب شدید، اولویت شما در برنامه هایتان چه بود؟

کنت: دو موضوع بود: ایجاد طرح چشم­انداز بلندمدت و بازگشت به دوران رشد در آمریکای شمالی. من احساس کردم به یک چشم­انداز نیاز داریم، یک تصویر مشترک از موفقیت- هم برای خود و هم در رابطه با شرکای تجاریمان- نام آن را چشم­انداز 2020 گذاشتیم که طبق آن قرار است طی 10 سال آتی درآمد شرکت را به دو برابر افزایش دهیم. تعیین این سطح از درآمد برای ترساندن کسی نیست بلکه رسیدن به آن امکان پذیر است.

نشریه: مشکلاتی که شما در شرکت می­ دیدید چه بود؟

کنت: ما از درون شرکت رشد کرده بودیم. اغلب ملاقات ها و جلساتی که داشتیم بین اعضای خودمان بود. به آن توجه نداشتیم که در دنیای بیرون چه تغییراتی در حال رخ دادن است.

HBR: چگونه سعی کردید شرایط را تغییر دهید؟

کنت: ما 400 نفر از بهترین های شرکت را از سراسر دنیا گرد هم آوردیم تا در مورد چگونگی وضعیتی که شرکت در آن گرفتار شده و نحوه خروج از این وضعیت با هم صحبت کنیم. با شرکای بطری سازی خود سعی کردیم رابطه نزدیک­تری برقرار کنیم. آن جلسات زاید داخلی را متوقف کردیم. افراد جدیدی را استخدام کردیم. در کل شرایط با ثباتی در شرکت ایجاد کردیم.