برای شرکت رایگان در همایش انجمن فارغ التحصیلان دانشگاه شریف، روی لینک زیر کلیک و نام خود را در فرم وارد فرمایید.

زمان برگزاری چهارشنبه 4 مهر: اطلاعات بیشتر : 02122968244 و 09039119939

فرصتثبت نام رایگان به تعداد محدود، در «راهکارهای ایجاد کسب وکارهای ثروت آفرین در شرایط اقتصادی جدید»فرصت

مصاحبه مجله فوربز با نهمین مدیرعامل آی بی ام

مدیریت فروش و بازاریابیمقالاتمصاحبه مجله فوربز با نهمین مدیرعامل آی بی ام

دوره دیجیتال مارکتینگ

مصاحبه مجله فوربز با نهمین مدیرعامل آی بی ام

دانلود از کتابخانه

آی بی امدر یک اتفاق جالب تولد 100 سالگی شرکت IBM در 16 ژوئن 2011 مصادف شد با رسیدن فروش شرکت به مرز 100 میلیارد دلار. در این 100 سال شرکت IBM تنها 8 بار مدیرعامل خود را تغییر داده است. نهمین مدیرعامل شرکت  آقای پالمیزانو (Sam Palmisano) است که از سال 2002 سکان هدایت این شرکت بزرگ دنیا را بر عهده گرفته است. به مناسبت صدمین سالگرد تأسیس شرکت ناشر مجله فوربز آقای کارلگارد مصاحبه ای با ایشان در مورد برنامه های شرکت در گذشته و آینده انجام داده که نکات آموزنده ای را در اختیار مدیران،علاقه مندان کسب و کار و فعالان بازار در اختیار می گذارد.


Karlgaard: به نظر شما آقای تام واتسون (مؤسس شرکت) بیشتر تحت تأثیر درآمد 100 میلیارد دلاری شرکت قرار می گیرد یا عمر 100 سالگی آن؟

Palmisano: فکر کنم عمر 100 سالگی شرکت. دلیلش این است که واتسون بر این باور بود اگر شما صرفاً به تولید تکنولوژی یپردازید و در کنار آن برای ارباب رجوع ارزش ایجاد کنید می توانید حضور خود برای مدت طولانی تضمین کنید. این روش پایدارتر از این است که تنها به فکر بزرگ تر شدن شرکت باشید.

K: بزرگ ترین قدمی که IBM در این 100 سال برداشته چیست؟

P: می توان نمونه های زیادی را عنوان کرد اما فکر کنم برجسته ترین آنها تولید سیستم 360 در دهه 1960 باشد. واتسون تحول بزرگی را در عصر مدرن محاسبات ایجاد کرد. اگر به یاد داشته باشید در آن زمان IBM کارت های پانچ و دستگاه های تایپ و از این قبیل وسایل می فروخت. بنابراین تولید سیستم 360 تحول بزرگی به شمار می آمد. فکر کنم هزینه تحقیق و توسعه ساخت آن حدود 5 میلیارد دلار برآورد شد. واتسون بر این عقیده بود که در هر دهه لازم است تحولی در محصولات ایجاد شود تا شرکت آینده را از دست ندهد.

K: اما برای این کار لازم است به بخش های مختلف شرکت فشار وارد کنید. در حالی که برای موفقیت باید بر کارتان تمرکز داشته باشید؟

P: امروز ما فضای کار خود را در سطح شرکت و جهان تعریف کرده ایم. ما به مصرف کنندگان نمی فروشیم. قبلاً این کار را انجام می دادیم اما الان بازار مصرف کننده نداریم.

K: پس چرا تمام نگاه ها متوجه واتسون، کامپیوترهای شخصی و تأثیر او در ریسک بزرگی که شرکت با آن دست و پنجه نرم می کرد، می باشد؟ این موارد به بازار مصرف کننده برنمی گردد؟

P: بله ، واتسون در واقع شرکت را از دو ریسک بزرگ نجات داد. اما تلاش وی به بازار مصرف کننده مربوط نمی شد. او در تلاش بود تا با ارتباط دادن بین زبان طبیعی و تحلیل های پیشرفته، پارادایم موجود در محاسبات را تغییر دهد و به سؤال ها و پاسخ ها و مسائل رسیدگی کند. وقتی می بینید مردم بر سر تصاحب و یادگیری نحوه کار کردن با یک ماشین با هم رقابت دارند، تأثیر نوآوری را به وضوح درک می کنید. در حال حاضر در تلاشیم تا از قابلیت های واتسون در بازارهای لوازم بهداشتی آرایشی و بازارهای مالی استفاده کنیم. ما باید به گونه ای عمل کنیم تا مردم به سرعت متوجه تغییرات و تعهدات شرکت شوند. روش های قدیمی در ارتباطات مدرن امروز جایی ندارد. من نمی توانم کاری که واتسون در گذشته انجام می داد و با نوشتن کتاب سعی داشت بر نگرش و تفکر دیگران تأثیر گذارد. البته این کار او در آن زمان واقعاً تأثیرگذار بود اما الآن دنیا تغییر کرده است و این روش ها جواب نمی دهد.

K:  صحبت از تغییر به میان آمد، IBM چطور در اقتصاد پر تلاطم حرکت می کند؟ آی بی ام

P: همان طور که بعد از جنگ جهانی دوم حرکت می کرد، به نظر من شرایط فرق نمی کند. در آن زمان هم دنیا بعد از جنگ های بزرگ از نظر اقتصادی با چالش های بزرگی مواجه شد و نیاز به تغییرات در جهت اصلاح ساختار ها و فرآیندها احساس می شد. در حال حاضر هم اقتصاد دنیا باید بعد از بحران مالی به ترمیم خود بپردازد. در این راستا هم IBM بیکار ننشسته است و پیش به سوی کشور ها و بازارهای جدید قدم برمی دارد.

K: آی بی ام یک شرکت غول پیکر است با 100 میلیارد دلار فروش و 427000 کارمند در سراسر دنیا. چطور می توانید سرعت حرکت خود را با تغییرات و فرصت ها وفق دهید؟

P: ما سه تغیییر عمده را در غالب نقشه راه ها  تعیین کردیم. ابتدا نقشه راه 2010 و حال نقشه راه 2015 را در پیش داریم. تغییرات عمده شامل 1- ایجاد توازن در اقتصاد جهانی 2- ایجاد زیرساخت های فناوری های نوین نظیر فناوری ابر (Cloud Technology) و برنامه های تحلیلی که این دو به سرعت در حال گسترشند و 3- بهبود فناوری های ارباب رجوع مانند تلفن های هوشمند. سال 2002 ما اعلام کردیم عصر کامپیوترهای PC به سر آمده است و وسائل قابل حمل و بی سیم رواج پیدا خواهد کرد مانند تلفن های هوشمند. همچنین ما زیر ساخت های لازم برای فناوری های نوین پیش بینی کرده بودیم. زیر ساخت ها باید در سطح افقی و در سطح بالاتری توسعه می یافتند و امنیت شبکه ها نیز مسئله مهم دیگر در ایجاد زیرساخت ها بود. ما طوری این سه تغییر جهت در شرکت را تعریف کرده بودیم که برای تمام کارمندانمان قابل فهم و واضح باشد.

K: یکی از مشکل ترین کارها در سازمان ایجاد یک زبان مشترک بین افراد است. هاروارد کلیتون کریستنسن می گوید اگر شما از 10 نفر بپرسید نوآوری را تعریف کن 10 جواب مختلف می شنوید.

P: کلید اصلی این است که تغییرات کلان شرکت را در غالب مدل های مالی بلندمدت تعریف کنید. افراد راحت تر بر سر  اعداد و ارقام توافق می کنند.

K: شما چگونه بین اهداف کوتاه­مدت و بلند مدت IBM توازن برقرار می کنید؟

P: ما بر برنامه های کوتاه مدت و فصلی خیلی سخت­گیری نمی کنیم حتی در وضعیتی که شرکت تحت فشار باشد. البته شما باید در غالب اعداد و ارقام برنامه را پیش ببرید اما برای یک برنامه بلند مدت اعداد و ارقام تنها کافی نیستند. برای همین است که در سال 2002 نقشه راه 2010 را طراحی کردیم. از این طریق IBM توانست با شرکای سرمایه گذار خود در مورد برنامه بلندمدت شرکت بهتر ارتباط برقرار کند.

K: نقش کارمندان چطور؟ در نقشه راه های تدوین شده نقش آنها مشخص است؟

P: بله، نقشه راه به افراد می گوید در این زمینه شرکت باید رشد کند و نقش شما در آن این است که فلان کارها را انجام دهید. اگر به نقشه راه 2010 یک نگاه بیندازید می بینید که یک دهه طول کشید با تکیه بر  ورود به بازارهای نوظهور در کشورهای خاص  میزان رشد شرکت را از 10 درصد به بیش از 20 درصد افزایش دهیم. اما هم اکنون نقشه راه 2015 به ما نشان می دهد که درصد رشد شرکت باید ظرف این مدت به 30 درصد برسد. در همان یک دهه سود بخش نرم افزار شرکت از 25 درصد به 44 درصد افزایش یافت و طبق نقشه راه 2015 این مقدار باید به 50 درصد برسد. بدین منظور برنامه هایی که باید بار اصلی این رشد را بردارند شامل ، برنامه های تحلیلی، ورود به بازار درحال رشد کشورها، ورود به بازار کلود(روابط مجازی B2B) و قطعات هوشمند می شود. این چهار فرصت نقش اصلی در رشد آینده شرکت دارند که بر روی آنها سیستم ارزش ها قرار می گیرد که تمام اجزا را به هم متصل می کند.

K: انجام این برنامه ها  کار آسانی است؟ 

P: پرفسور روزابت کانتر یکی از اساتید دانشگاه هاروارد روزی به شرکت آمد. وی قصد داشت کتابی راجع به ارزش ها و ارتباطات و چگونگی رسیدن به یک زبان مشترک در شرایط پیچیده بنویسد. بدین منظور او مصاحبه هایی را با کارمندان IBM در اقصر نقاط دنیا انجام داد. بعد از انجام مطالعات پیش من آمد و گفت: "هر چه شما اول به من گفتی آنها به من گفتند". به گفته خودش تا به حال چنین چیزی را تجربه نکرده بود. خودش اذعان داشت خیلی مشکل است چنین ارزش های مشترکی در شرکت بزرگی چون IBM به وجود آورید و واقعاً هم همین طور است. اما اگر به مسائل ساده نگاه کنید می توانید بر 427000 کارمند هم تأثیرگذار باشید تا نقش خود را در شرکت به درستی درک کنند.

K: چرا اغلب شرکت ها در ایجاد چنین فضایی در شرکت خود ناتوانند؟

P: آنها کار خود را با تعریف 15 متغیر و 20 الگوریتم متفاوت در 170 کشور پیچیده می کنند. اجرای چنین برنامه هایی با این جزئیات بسیار مشکل است. به نظر من چنین برنامه هایی هیچ وقت تحقق پیدا نمی کند. اگر شما شرایط را پیچیده کنید برای هیچ کس قابل فهم نخواهد بود و افراد نقش خود را بدرستی نمی توانند تشخیص دهند. در این وضعیت شما به تدریج می بینید اجزا و ارتباط آنها از هم قطع می شود.

K: شما چقدر مسافرت می کنید؟

P: تعداد مسافرت های من بیشتر و بیشتر شده است. به عنوان مثال، ماه پیش یک سخنرانی در دانشگاه سینگهوا چین و و توکیو ژاپن داشتم که در هر دو مورد این سخنرانی را به دعوت شهردار در تالار شهرداری این دو شهر نیز تکرار کردم که در آنجا سخنرانی مرا مستقیماً از تلویزیون پخش می کردند. بنابراین سخنرانی منحصر به افراد داخل آمفی تأتر نمی شود بلکه شما باید در صحبت هایتان تمام افراد آن کشور را در نظر داشته باشید. تنها این طور می توان پیغام خود را درست به بیرون انتقال دهید.

K: آیا کارمندان شرکت نقشی در تنظیم اهداف شرکت دارند؟

P: بله، زیاد. ما کار گروه هایی را در دو بخش تشکیل دادیم. کار گروه  ارزش ها و کارگروه نوآوری. اعضای کارگروه ارزش ها را تمام افراد داخل شرکت تشکیل می دهند. اما کار گروه نوآوری متشکل از افراد بخش تحقیق و توسعه و حل مسائل است. ما برای برقراری ارتباط میان اعضا از شبکه ها و رسانه های اجتماعی کمک می گیریم. از این طریق می توانیم بین کارمندان شرکت که در 70 کشور مختلف مشغول به کارهستند ارتباط برقرار کنیم و از آنها در ایجاد سیستم ارزش های شرکت کمک بگیریم. در کار گروه نوآوری تحقیقات و مطالعات انجام می شود و از افراد انتظار داریم چگونگی تجاری کردن و مصرف آن را برای ما توضیح دهند و ما  با اختصاص جایزه 100 میلیون دلاری از برندگان حمایت می کنیم.

K: بر خلاف دیگر شرکت های فعال در صنایع فناوری پیشرفته(high-tech) تیم مدیریتی IBM کهنه کارتر به نظر می رسند.

P: تمام افرادی که در اینجا با من همکاری می کنند 25،30 و یا 35 سال در اینجا کار می کنند. ما مانند خیلی از شرکت های فناوری هایتک نیستیم که یک فرد جدیدی بیاوریم و او تمام افراد را کنار بگذارد و رفقای خویش را به شرکت بیاورد. ما به این مدل اعتقادی نداریم.

K: IBM در دهه 90 تا نزدیک برشکستگی پیش رفت. موضوع چه بود؟

P: ما PC تولید کردیم اما آن را به درستی به مردم نشان ندادیم. ما به آن از دید یک ابزارکوچک و مناسب برای بهره وری شخصی نگاه کردیم. بر خلاف نگاهی که اینتل و مایکروسافت داشتند ما آن را به عنوان Platform ندیدیم. بنابراین فرصت این مرحله گذار را از دست دادیم. درسی که این ماجرا به ما داد این بود که به هیچ عنوان فرصت تغییر را از ندهیم. شما باید پیش به سوی آینده حرکت کنید. تمام کارمندان IBM از فاجعه ای که در اوایل دهه 90 برای شرکت رخ داد مطلعند و فکر کنم اهمیت این مسئله برای آنها درونی شده است که نباید فرصت تغییر را از دست داد. برای همین است در پایان عصر دات کام ما نگاه ویژه ای به برنامه های آینده خود داریم: وسائل امواج رادیویی(RFID tags)، تلفن های هوشمند، و وسائل الکترونیک به غیر از PC. جمله ای   به یاد آوردم که به خوبی این نکته را توضیح می دهد "فناوری همواره بر می گردد اما طوری بر نمی گردد که قبلاً بود" فناوری هیچ وقت مثل گذشته نیست.

K: در حال حاضر چه چیزی در سر دارید؟ آی بی ام

P: ایجاد یک شرکت کلود(ابر). می دانم دارم از IBM زیادی تعریف می کنم. اما هیچ شرکتی نمی تواند در زمینه شرکت کلود با ما رقابت کند. ما مصرف کننده نیستیم، و سعی نداریم مصرف کننده باشیم، حتی در موردش هم صحبت نمی کنیم.

K: اما بسیاری از افراد صاحبنظر معتقدند فناوری های مصرف کننده در آینده جای فناوری های شرکتی را می گیرد.

P: من فناوری خودمان را در مقابل دیگران قرار نمی دهم. ما به عنوان یک فناوری واقعی آن را نشان می دهیم چرا که سال های طولانی بر روی آن کار کرده ایم. کار کردن در حوزه فناوری های شرکتی بسیار مشکل است. شما باید نیاز به یکپارچگی سیستم ها با ارباب رجوع و نرم افزار ها و سرورها را همواره در نظر داشته باشید. تجزیه و تحلیل های عمیق و پیچیده مطمئناً برای مصرف کننده انجام نمی شود. یکپارچه سازی فناوری اطلاعات برای مشتریان بزرک کار سختی است. این کاری است که IBM انجام می دهد و ما را از بقیه متمایز می کند.

K: از کجا می فهمید چه زمانی به محصولات خود حمله کنید و با وارد کردن محصولات بهتر و ارزان تر آنها را از بازار خارج کنید؟

P: ببینید ما این تجربه را داریم. اگر زمان کامپیوتر های مین فریم[6] را به یاد بیاورید در آن زمان با ورود  PC اقتصادی بودن ساخت آنها  تهدید می شد. حال آن زمان را با کاری که ما الآن داریم انجام می دهیم مقایسه کنید. کسب و کار خدمات یکی از کم سود ترین کسب و کار هاست که ما وارد آن شدیم. از ما انتقاد می شد، اما الآن می بینید که شرایط کسب و کار ما با سود کم منافات دارد. چیزی که در کسب و کار اهمیت دارد این است که جایگاه خود را در زنجیره ارزش تثبیت کنید. نکته اینجاست اگر آینده را ازدست دهید پیامدهای اقتصادی سنگین خواهد بود.

K: اما مسئله زمان در تصمیمات خیلی مهم است.

P: خوب، چه کاری باید صورت گیرد؟ دو کار باید انجام شود. یکی اینکه سود محصولات اشباع شده را حفظ کنید و دیگر آنکه بتوانید محصولات جدید خود را سریع به بازار وارد کنید. چالش اینجاست. شما باید بین محصولات سودآور و نفوذ کننده در بازار تمایز قائل شوید. هر کدام از این ها به مدل کسب و کار مختص به خود نیاز دارند. اگر کسب و کار جدید شما از نظر حاشیه سود جذابیت کمتری دارد باید از طریق مقیاس تولید و افزایش کارایی در خط تولید آن را جبران کنید. و همواره در تولید خود باید اصل بهره­وری را دنبال کنید. در آخرین نقشه راه توانستیم 5 میلیارد دلار از طریق ارتقای بهره­وری در تولید به دست آوردیم و در نقشه راه آینده قصد داریم از راه بهره­وری خط تولید 8 میلیارد دلار دیگر ذخیره کنیم. بهترین راه برای غلبه بر نا اطمینانی ارتقای بهره­وری است.

K: شما در صحبت هایتان اشاره کردید از الآن تا سال 2015 در پی بستن قرارداد خرید چند شرکت با ارزش 20 میلیارد دلارید. می توانید بیشتر در این رابطه توضیح دهید.

P: نمی توانم اسم شرکتی را اینجا ببرم. اما اگر شما به 4 زمینه فعالیت که برای خود تعریف کردیم نگاه بندازید متوجه می شوید برای تحقق برنامه های شرکت در این 4 زمینه IBM نیاز دارد از شرکت های دیگر کمک بگیرد. قراردادهای اکتساب و خرید دو بعد دارد: بعد استراتژیک و بعد مالی. از نظر استراتژیک، در مورد اینکه چه باید انجام دهیم به طور طبیعی تحلیل های خود را انجام می دهیم و در مورد اینکه از چه شرکت هایی کمک باید بگیریم تصمیم گیری می کنیم. بنابراین قرار نیست دگرگونی در کار اصلی شرکت صورت گیرد.

K: و بعد مالی چطور؟

P: ما در پی آنیم که پول خود را تا 5 یا 6 سال برگردانیم. چند شرکت در کشورهای محدودی خریداری می کنیم و سعی داریم آنها را توسعه دهیم. با تکمیل تجهیزات و آموزش نیروی فروش می توانیم آنها را به اندازه مورد نظر شرکت برسانیم.

K: شما برای درست شده اقتصاد آمریکا چکار خواهید کرد؟

P: واشنگتن نیاز دارد مانند مدیران بیشتر فکر کند. ما به سیاستمدارانی نیاز داریم که بگویند "می خواهم 100 میلیارد دلار خود را آزاد کنم و با آن به آینده سفر کنم" به صنعت مراقبت های بهداشتی توجه کنید. شاید به راحتی برای اصلاح فناوری و بازار در این صنعت به 200 میلیارد دلار بودجه نیاز باشد. در این شرایط سؤالی که از خود باید بپرسید این است که چطور با این 200 میلیارد دلاری که ذخیره کردم  به آینده بروم؟ در شرایط کنونی اقتصاد آمریکا ممکن است در یک سال در صنعت فناوری های پیشرفته نیاز به 10 ها میلیارد دلار بودجه باشد. به عنوان مدیر شما باید از ذخایر مالی خود استفاده کنید و در نیازهای آینده سرمایه گذاری کنید مواردی مانند پهنای باند، سیستم های آب رسانی تمیز و سالم، سیستم های هوشمند در زیرساخت ها. بنابراین برای حل مشکل اقتصادی بحث در مورد احزاب سیاسی نیست بلکه در مورد افرادی است که از خود می پرسند "من یک مشکل دارم و باید آن را حل کنم" هوشمندی و زیرکی جواب حل مسائل است.

K: ممنون sam.

P: دلیلی وجود ندارد که در مورد دیگر کشورها بخواهیم نگران باشیم. باید برویم با آنها رقابت کنیم.

دانلود از کتابخانه دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت

این مطلب توسط آقای محمد مقدسی نوشته شده است.

Submit to Facebook Submit to Google Bookmarks Submit to Twitter Submit to LinkedIn این مطلب را در کلوب داغ کن

مطلب ویژه

همه چیز را درباره ارز دیجیتال تلگرام بدانید

تلگرام، پیام رسانی متفاوت برای ایرانی هاست، پیام رسانی که میلیون ها کاربر ایرانی دارد. مدتی است که مدیران تلگرام از برنامۀ آنها برای ورود به بلاک چین و ارزهای دیجیتال خبر داده اند. اتفاقی که می تواند برای ایرانی ها بسیار مهم باشد. اما دربارۀ ارز دیجیتال تلگرام که نامش را گرام گذاشته اند، بیشتر بدانید. اینجا کلیک کنید.

کلیه حقوق این پورتال متعلق به پایگاه اطلاع رسانی صنعت است و استفاده از مطالب آن بدون اطلاع مدیران و هماهنگی با آنها ممنوع است

گوگل پلاس یوتیوب توییتر فیسبوک اینستاگرام