اگر اولین P از آمیخته ی بازاریابی را Product و محصول بدانیم باید تصمیم گیری پیرامون میران تنوع محصول را خط محصول را در صدر برنامه های بازاریابی و استراتژی های خود قرار دهیم، تا چی میزان تنوع برای محصولات ما مفید است ؟
وقتی که «دل» ساخت اولین گوشی هوشمند خود را در 24 آگوست در آمریكا آغاز كرد، در بدو امر مشخص شد كه محصولات این شركت جذابیت لازم را ندارند !
منتقدان با مقایسه این گوشی‌ها با سری دیگری از گوشیهای هوشمند جذاب و جدید كه امروزه موجود هستند، باب گلایه را گشوده و اعلام كردند كه تنها موضوع قابل‌توجه در مورد این گوشیهای موسوم به Aero، برچسب قیمت 99 دلاری آنها است. آنها تصور می‌كردند این گوشی‌ها دارای سخت‌افزار معمولی بوده و سیستم عامل آنها منسوخ شده است و زنگ‌ها و آلارم‌های مورد نیاز آنها به طور مایوس‌كننده‌ای ناچیز هستند. دیگر آن كه سیستم عامل آنها، نسخه آندروید (Android) گوگل است كه از ساخت آن 16 ماه می‌گذرد.
شاید تنها وجه مثبت ارائه این گوشی‌ها توسط «دل» این بود که به دو دلیل توجه چندانی به‌آن نشد. اول آن كه در بازارهای بسیار پرتنوع تلفن‌های هوشمند، یك گوشی جدید به سختی می‌توانست تاثیر مهمی بر بازار داشته باشد. دیگر آن كه آغاز به كار ساخت این گوشی‌ها تحت تاثیر یك رویداد بزرگ‌تر و مهم‌تر واقع شد كه چند هفته قبل توسط شركت 53 میلیارد دلاری واقع در تگزاس فاش گردید. آن رویداد مهم، جنگ مناقصه «دل» علیه هیولت پاكارد (HP) رقیب بر سر شركت سازنده جزء و کمتر شناخته شده‌ای بود كه فناوری ساخت گران‌ترین محصول با قابلیت ذخیره‌سازی اطلاعات موسوم به PAR3 را در اختیار دارد. بعد از ارائه پیشنهاد اولیه مبنی بر خرید PAR3 در اواسط ماه اوت به قیمت حدود یك میلیارد دلار در معامله‌ای كه در ظاهر مطمئن به نظر می‌رسید، شركت «دل» خود را در رویارویی با هیولت پاكارد (اچ پی) مشاهده كرد و این در حالی بود كه دومین پیشنهاد متقابل شركت هیولت پاكارد به میزان هر سهم، 30 دلار یا دو میلیارد دلار رسید. (زمانی كه Knowledge@Wharton درصدد بود این مقاله را در اول سپتامبر منتشر كند، این طور به نظر می‌رسید كه جلو افتادن از رقیب، به نفع HP تمام شود.) تمام این تلاش‌ها برای مالكیت شركتی بود كه درآمد آن در سال 2009 كمتر از 200 میلیون دلار بود.
آغاز به كار ساخت گوشی بدون زرق و برق و تلاش فراوان PAR3، یك موضوع را روشن می‌سازد. دانیل ای. لوینتهال، استاد مدیریت در وارتون می‌گوید: «به راحتی نمی‌توان علت تلاش‌های «دل» برای تغییر خود از یك شركت سازنده كامپیوتر و سرور به یك شركت همه‌جانبه و ارائه دهنده محصولات و خدمات فناوری اطلاعات را عنوان كرد. ظاهرا شركت «دل»، چشم خود را روی مهارت‌های خود و نحوه یافتن فرصت‌های جدید جهت اعمال نفوذ بسته است. این كار با اقدام شركت «دل» در سال گذشته، كاملا در تضاد است. مشتریان این شركت مراتب قدردانی خود را از مدل منسجم كسب و كار این شركت اعلام كردند. مدل مذكور برای ساخت سریع كامپیوتر‌های مقرون به صرفه طراحی شده بود. وی گفت: ««دل» با انجام این كار باز هم شگفتی آفرید اما حدس بزنید چه اتفاقی افتاده است؟ دنیا متحول شده است.»
بر اساس نظر «لوینتال» و سایر كارشناسان وارتون، مساله اینجا است كه «دل» در این دنیای تغییر یافته، خیلی دیر از خواب بیدار شد. آن قدر دیر که شركت رقیبی همچون HP موفق شد با ارائه محصولات، سریع‌تر موقعیت این شرکت را در رهبری بازار از آن خود کند. با بازگشت مایكل دِل، موسس و رییس شركت «دل» به سمت مدیر عاملی این شركت در سال 2007، پس از یك وقفه سه ساله، این شركت برای به دست آوردن سهم بیشتر در كسب و كار متمركز بر گروه صنفی خود _ همچون خدمات ذخیره‌سازی اطلاعات كه با PAR3 ارائه می‌شوند _ دوران سختی را می‌گذراند. اما آیا به جاه‌طلبی‌های «دل» اضافه می‌شود؟
ناظران می‌گویند هنوز خیر. «سایکات چادوری» استاد مدیریت در وارتون می‌گوید: «شركت «دل» به رغم دستاور‌د‌های اولیه در كسب و كار پیشگام و مقرون به‌صرفه، درگیر موضوعاتی همچون رهبری، استراتژی و مزیت رقابتی است.» «دل» لزوم ایجاد تنوع را حس می‌كند، اما آیا این شرکت لزوم ایجاد تحول و دگرگونی را نیز احساس می‌کند؟ بین این دو موضوع، اختلاف زیادی وجود دارد.»
فراموش كردن مشتری
جورج اس دِی، استاد بازاریابی در وارتون و كریستین مورمان از دانشگاه دوك در دانشكده كسب و كار فوكوآ در كتاب جدید خود با عنوان «استراتژی بازارگرایی: انتفاع از ارزش مشتریان» اینطور عنوان می‌كنند كه مخمصه «دل»، حكایت شركتی است كه در انجام كار خود (در این مورد یعنی ساخت و تحویل كامپیوتر‌های مقرون‌به‌صرفه) به خوبی عمل می‌كند، اما از راهنمایی‌ها و اشاره‌های بازار خود مبنی بر لزوم ایجاد تغییر در شركت غافل است. «دل» به واسطه عاملی از پای درآمده است كه نویسندگان، آن را «غرور وارونه» می‌نامند.
«دِی» كه مسوولیت معاونت مركز ماك در امور نوآوری تكنولوژیكی وارتون را نیز برعهده دارد، می‌گوید: «برای فرموله كردن یک استراتژی رقابتی و كارآمد، باید در بیرون شركت ایستاد و از دید رقبا و مشتریان به این شركت نگاه كرد.» این كار واقعا به نفع شركت «دل» بود. «دل» شركتی بود كه طی دهه 1980 و بخش عمده‌ای از دهه 1990 توانست با پیشنهاد واقعا آشكار ارزش‌دهی به مشتریان به كار خود رونق بخشد. این شركت توانست كار برنامه‌ریزی و تحویل‌دهی سخت‌افزار استاندارد را با قیمت و سرعتی ارائه دهد كه هیچ شركت دیگری قادر به رقابت با آن نبود. دِی می‌گوید: «اما شركت «دل» نیز همچون دیگر شركت‌های موفق تصور كرد كه این بازار را بهتر از دیگران می‌شناسد و به این ترتیب تمركز این شركت از «بازارگرایی» یعنی رویكرد نظر داشتن به موقعیت خود در بازار به تمرکز بر اینکه شرکت چگونه می‌تواند با منابع موجود خود بیشترین درآمد را به دست آورد، قرار گرفت. سرانجام این موضوع به غفلت از اندیشیدن به نیازمندی مشتریان منجر شد.
مطابق نظر كارشناسان، هنوز هم الگوهای مقرون به صرفه ساخت «دل» و موضوعی كه «دِی» از آن تحت عنوان «تمركز انحصاری بر كارآیی» یاد می‌كند نقش خود را به خوبی ایفا كرده‌اند. «سرگیو نتسین» استاد فناوری و مدیریت عملیات می‌گوید: «حدود سال 1997 و زمانی كه «دل» قوی‌ترین شركت به حساب می‌آمد، موجودی حدود یك هفته را در انبار داشت و این در حالی بود كه تمامی رقبای این شركت موجودی دو یا سه ماه را در اختیار داشتند.» «این كار تفاوت زیادی را در ساختار هزینه ایجاد كرد، به طوری كه كامپیوترها به سرعت ارزش خود را از دست دادند. هر هفته كه یك دستگاه كامپیوتر روی قفسه فروشگاه قرار می‌گرفت، 1درصد ارزش خود را از دست می‌داد.» مطابق با برآورد «نتسین»، هزینه‌های «دل» نسبت به هزینه های رقبا (همچون IBM و Gateway) در آن زمان حدود 8 درصد كمتر بود، به طوری كه این تمایز به شركت كمك كرد در بازار جهانی كامپیوتر، مقام اول را به خود اختصاص دهد.
امروز چطور؟ «دل» كه مدتی است توسط HP، یعنی برترین فروشنده كامپیوتر، عقب رانده شده است به مبارزه جهت حفظ موقعیت خود در جایگاه دوم ادامه می‌دهد.
نتسین می‌گوید: ««دل» هنوز هم از زنجیره تامین كارآمدی برخوردار است. این شركت به طور مستمر در حال بهبود و رفع ناكارآمدی‌ها است. پس از آن كه سایر شركت‌ها نحوه بهبود استراتژی تامین خود را دریافتند، برتری 8 درصدی در هزینه این شركت به حدود 2 درصد، تنزل پیدا كرد.» وی می‌افزاید: «مشكل می‌توان مزیت معناداری را با 2 درصد برتری در هزینه در اختیار داشت، چرا كه محصولات «دل» نسبت به سایر محصولات از كیفیت، تمایز یا اطمینان خاصی برخوردار نبوده و این شركت خدمات بهتری را ارائه نمی‌كند و این موارد برای حفظ رشد چشمگیری كه «دل» مثلا در سال 2000 در اختیار داشت، كافی نیست.»
این بدان معنا نیست كه امروز رشد این شركت رشك‌آور نیست، به ویژه با در نظر گرفتن ضربه‌ای كه بسیاری از شركت‌های سازنده كامپیوتر _ از جمله «دل» _ در طول دوران ركود اقتصادی خوردند. مطابق با گزارش سه ماهه دوم سال مالی جاری، «دل» معادل 545 میلیون دلار درآمد را از سرمایه 5/15 میلیارد دلاری به دست آورد؛ در حالی كه سود سال گذشته این شركت، 472 میلیون دلار از سرمایه 8/12 میلیارد دلار بود. ضمنا نقدینگی سازمان در پایان ماه جولای 1/13 میلیارد دلار بود. برایان گلدن، رییس بخش مالی «دل» در جریان اعلام نتایج، بخش اعظم این رشد را به احیای مشتریانی كه خرید آنها به تاخیر افتاده بود(یعنی شرکت‌هایی كه هزینه در خصوص فناوری اطلاعات را پس از صرفه‌جویی‌های به عمل آمده، طی سال 2008 و 2009 بار دیگر افزایش می‌دهند)، نسبت می‌دهد. فروش سرور‌ها، حافظه‌های ذخیره‌سازی اطلاعات و محصولات شبكه‌ای 43درصد یعنی تا 3/4 میلیارد دلار كل فروش را به خود اختصاص داد. درآمد حاصل از ارائه خدمات تا 75درصد یعنی تا میزان 9/1 میلیارد دلار افزایش یافت.
«دل» سعی كرد در زمینه كامپیوتر همچنان از Acer پیشی بگیرد، اما به زحمت توانست 6/10 میلیون كامپیوتر (1/19درصد بیشتر) عرضه كند؛ یعنی 8/14 میلیون دستگاه كمتر از HP و اندكی بیشتر از Acer كه توانسته بود تعداد 2/10 میلیون دستگاه را تحویل دهد. تعداد محموله‌های تجهیزات سرور نیز در سه‌ماهه دوم افزایش یافت؛ مطابق با برآورد‌‌های به عمل آمده توسط گارتنر، شركت «دل» با تحویل تقریبا 550000 قطعه از تجهیزات سرور (حداكثر 35درصد)در مقام دوم قرار دارد.
با این حال هیچ شركتی در بخش‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری به سرعت در حال تغییر نمی‌تواند سهم بازار خود را بدیهی فرض نماید. این چالش به طور خاصی در تغییر شدیدی كه به تازگی در بازار كامپیوتر نوت بوك به وجود آمد، نمایان گردید. تمامی فروشندگان بزرگ از سهم بازار خود صرف‌نظر كرده و طی ماه‌های اخیر آنها را به رقبای سرسخت خود واگذار كردند و بعد از آن بود كه iPad شركت Apple در فصل بهار از راه رسید. مطابق با گفته تحلیل‌گر دویچ‌بانك، آقای كریس ویتمور، iPad جدید به شركت Apple كمك كرد سهم خود از بازار جهانی نوت‌بوك را دو برابر كند و با این كار از «دل» و سایر فروشندگان رده دوم همچون Asus, Lenovo و Toshiba پیشی گرفته و خود را به مقام سوم، یعنی بعد از HP و Acer برساند. iPad جدید كه تحت‌شعاع Apple قرار گرفته است، به جنگ «دل» می‌رود. نتسین می‌گوید كه «دل» شركت Apple نیست. ««دل» تاكنون محصول قابل توجهی اختراع نكرده است؛ بلكه تنها كاری كه انجام داده است، تحویل محصول پایه‌‌‌ای است كه دیگران آن را اختراع كرده‌اند، اما این كار را با كارآیی بسیار بهتری به مشتریان عرضه می‌كند. او برای رسیدن به Apple باید تلاش بیشتری به خرج دهد. مبنای كاری [Apple]، اختراع بوده و نوع‌آوری در طول عمر این شركت، جاری بوده است.»
غرق در خیال‌پردازی
این موضوع بیانگر آن است كه چرا Dell می‌خواهد كمتر روی سخت‌افزار و بیشتر روی خدمات یا مطابق با گفته نتسین روی «خدماتی شدن» تمركز كند. وی می‌گوید: «تبدیل محصولات»در قالب ارائه خدمات (كه برای مشتریان كار مقایسه را دشوار می‌سازد)امروزه در میان سازندگان از محبوبیت بیشتری برخوردار است.»
Dell با ارائه این گونه خدمات، در واقع روی علایق رو به رشد مشتریان شركتی خود شرط‌بندی می‌كند. علاقه به خدمات اینترنتی كه به شركت‌ها اجازه می‌دهد به منابعی همچون نرم‌افزار و وسایل ذخیره‌سازی اطلاعات كه تامین‌كنندگانی چون Dell میزبانی آن را از دور بر عهده دارند، دسترسی داشته باشند. تصاحب «ایکوال لاجیک» به مبلغ 4/1 میلیارد دلار در سال 2008 (كه محصولاتی به مبلغ كل 800 میلیون دلار را برای شش‌ماه اول سال مالی 2011 پست كرد) و همكاری با سازنده وسایل ذخیره‌ساز اطلاعات EMC، این شركت را قادر ساخت خدمات كامپیوتری خود را به شركت‌های كوچك و متوسط ارائه دهد. نتسین به تعدادی از شركت‌ها توصیه می‌كند كه خدماتی شدن، ممكن است تغییر بزرگی باشد. وی اظهار می‌دارد: «شما باید واقعا تمركز خود را از فروش كوتاه مدت محصول برداشته و آماده سفر پنج، ده، پانزده ساله در مسیری خاص شوید. در این راستا می‌توانید قراردادهایی برای ارائه خدمات با خریداران کالاهای خود ببندید. به دقت درباره دوره حیات آن محصولات فكر كنید (این كه مشتریان شركت‌ها، واقعا چه نوع قراردادی را می خواهند؛ این كه آیا می‌توانید ضمانت‌های مدت‌دار ارائه خدمات را پشتیبانی كنید؛ آیا امكان ارائه انواعی از خدمات چند سطحی برای شما وجود دارد؟) اما من فکر نمی‌کنم Dell در این مورد توانایی خود را از دست داده باشد.» چندین اقدام اخیر موجب شد كه Dell بیشتر به مسیر خدماتی شدن سوق پیدا كند. بزرگ‌ترین اقدام این شركت، انجام معامله‌ای به ارزش 9/3 میلیارد دلار (با بیمه 68درصد) بود كه در سال گذشته برای خرید سامانههای مدیریت IT و ارائه سامانههای پروت (Perot) انجام شد. این سامانه در حال حاضر در حال یكپارچه‌سازی است و در نظر دارد به واحد خدمات Dell تبدیل شود.
چاری می‌گوید: «تعجب می‌كنم كه تمامی این كارها چرا با تاخیر انجام شدند. آنچه وجود ندارد، انجام اقدامات متحورانه است.» وی می‌افزاید: « اقدامات انجام شده توسط Dell و HP را با یكدیگر مقایسه می‌كنید. HP در سال 2008، ارائه خدمات خود را با خرید سیستم‌های پیشرفته الكترونیكی به ارزش بیش از 13 میلیارد دلار، توسعه بخشید. اندكی بعد از آن شركت نرم‌افزار‌سازی اوراكل، Sun Mocrosystems را به ارزش 4/7 میلیارد دلار خریداری كرد تا به این وسیله برای اولین بار وارد بازار سخت‌افزار كامپیوتر شود.» مطابق با گفته چاری، كاری كه این شركت‌ها قصد انجام آن را دارند، رقابت با IBM است كه كار ساخت كامپیوتر را به «لونو» واگذار كرد و با خرید PricewaterhouseCoopers Consulting به مبلغ 5/3 میلیارد دلار در سال 2002 به انجام امور خدماتی تغییر وضعیت داد. «دیوید هسو»، استاد مدیریت در وارتون با این موضوع موافق است كه به‌‌رغم نگرانی از بابت بازگشت ایالات متحده به دوران ركود شدید، شركت Dell، سرمایه و هدف در اختیار دارد تا استراتژی خود را بیش از پیش به جلو هدایت كند. وی می‌گوید: «معمولا تمركز بر مساله سودآوری و عملیات كاری است نه حركت استراتژیك، اما تصور نمی‌كنم سهامداران هم اگر در شرایط ما بودند، دست به چنین اقدامی می‌زدند.» لارنس جی هربینیاك، استاد مدیریت در وارتون می‌گوید: «كارهای كوچك‌تر برای شركتی همچون Dell را نباید نادیده گرفت. مهم نیست كه اقدام انجام شده، بزرگ است یا كوچك، مساله این است كه آیا Dell به آنچه مورد نیاز است، دست خواهد یافت تا آن را به طور منطقی در استراتژی خود جای داده و استراتژی خود را گسترش دهد. آیا Dell تصاحب رشد را به‌قیمت از بین بردن ارزش به‌دست آورده؟»مطابق با نظر هربینیاك در حالی كه تصاحب PAR3، راهی برای گسترش خدمات Dell و HP به شمار می‌آید، اما حق بیمه‌ای كه این دو شركت مایل به پرداخت آن هستند، این نتیجه را در پی ندارد. وی می‌افزاید: «جنگ مناقصه، بیشتر متوجه خط‌‌مشی‌های HP-Dell بوده است تا PAR3. وی اظهار می‌دارد: «نقش افراد در میان بوده است. مدیر عامل مارك‌هارد در ماه اوت، شركت HP را ترك كرد و HP قصد دارد به جهان ثابت كند هنوز هم می‌تواند بدون حضور او نسبت به اخذ تصمیمات استراتژیك اقدام نماید و Dell هنوز هم می‌خواهد HP را شدیدا شكست دهد، چرا كه HP توانسته است Dell را در عرصه كامپیوتر شكست دهد.
اگر PAR3 در این كار موفق شود، زمان‌بندی خوبی در اختیار «مایکل دل» قرار می‌گیرد. وی برای خاتمه دادن به اتهام مطرح شده از سوی كمیسیون بورس و اوراق بهادار (SEC) مبنی بر گمراه كردن سرمایه‌گذاران از میزان سوددهی این شركت، در ماه جولای، موافقت خود را با پرداخت 4 میلیون دلار اعلام نمود و شركت نیز با پرداخت مبلغ 100 میلیون دلار موافقت كرد. یك ماه بعد در نشست سالانه شركت، یك چهارم سهامداران دل به انتخاب مجدد مایکل دل به سمت رییس هیات مدیره رای ندادند. هربینیاک می‌گوید: «به همین خاطر است كه مایکل دل وانمود می‌كند در وضعیت خوبی قرار دارد (حتی اگر یك چهارم سهامداران، این گونه تصور نكنند) و می‌تواند كارهای زیادی برای سهامداران انجام دهد و سهامداران اشتباه می‌کنند که به او ایراد می‌گیرند.»
همه چیز برای همه افراد
به اعتقاد «دی»، لازم است Dell تمركز خود را بیشتر كند. وی استراتژی كنونی را به این صورت توصیف می‌كند: «یك روز تأخیر و یك دلار کمتر..... HP و سایر شركت‌ها، نسبت به Dell، از سابقه بیشتری در امر توسعه خدمات برخوردار هستند.» وی می‌گوید: بخشی از چالش Dell، رهایی از وسواس در مورد کارآیی داخل شرکت و تمرکز بر عوامل بیرونی است. شركت‌هایی نظیر Dell باید به محیط بیرون رفته و با مشتریان خود نشست و برخاست كنند. لازم است آنها نه تنها در مورد عملكرد رقبا در بازارهای خود، بلكه در خصوص عملكرد آنها در جاهای دیگر نیز تحقیق کنند.
دیگر كارشناسان نیز از ناتوانی Dell در تدوین اولویت‌های خود ابراز نگرانی می‌كنند. آیا گوشیهای هوشمند و دستگاه‌هایی مانند آن، برای مصرف‌كنندگان اولویت دارند؟ آیا شركت Dell همانند فروشگاهی است كه مشتریان با یك بار توقف در آن می‌توانند از همه محصولات و خدمات بهره‌مند شوند؟ آیا شرکتی است که كامپیوتر شخصی و لپ‌تاپ را برای استفاده همگان تولید می‌کند؟ یا اینکه شرکت مجموعه ای از همه این کارها را انجام می‌دهد؟ چاری می‌گوید: «مطمئن نیستم كه Dell می‌خواهد ریسک زیان بالا را با ورود به حوزه‌های متعدد کاهش دهد یا علت حضور این شرکت در فعالیت‌های مختلف عدم اطمینان از مسیر مطلوب است. شاید هم Dell قصد دارد به بازیگر همه‌جانبه و بزرگی مثل HP تبدیل شود كه همه نقاط دنیا را تحت پوشش محصولات و خدمات خود قرار داده است. در حال حاضر این طور به نظر می‌رسد كه Dell اطمینان ندارد در كجا می‌تواند بیشترین تاثیر را داشته باشد.»
نتسین می‌افزاید: «Dell سعی دارد به شركت متنوعی تبدیل شده و تمامی كسب و كارهای مربوط به فناوری اطلاعات را در خود جای دهد. مساله این است كه همه این كارها را مشكل می‌توان به نحو احسن انجام داد. برای Dell دشوار است كه با تمامی شركت‌های قدرتمندی كه مدت زمان طولانی‌تری را در عرصه كسب و كار مشغول بوده و محصولاتی به مراتب بهتر را در زمینه‌های مختلف در اختیار دارند، به رقابت بپردازد.»
«هسو» می‌گوید: «این مشكل، زمانی بروز می‌كند كه شركت‌هایی همچون Dell سعی می‌كنند گزینه‌هایی را در بخش‌های بسیار متفاوتی در نظر بگیرند.ارسال سیگنال‌های تركیبی نه تنها در داخل یك سازمان، بسیار گران‌قیمت و گیج‌كننده است، بلكه ارسال آن به جهان خارج نیز همین نتایج را به دنبال دارد.»
وی می‌افزاید: «دل باید به خاطر داشته باشد كه برای آن كه به شركت ارزشمندی تبدیل شود لازم نیست در تمام زنجیره ارزش بهترین باشید.»
منبع : Knowledge @Wharton به نقل از روزنامه دنیای اقتصاد ترجمه هاشم اطیابی
