در یک سازمان، افراد مختلف با دیدگاهها و توان کاری مختلفی حضور دارند. این افراد در رده های مختلف شغلی مشغول کار هستند . آنها در واحد خود، با هم، و با افراد دیگر واحدها در تعامل و ارتباط می باشند. اگر در یک واحد صورت گیرد، با توجه به سلسله مراتب کاری، افراد هم سطح نیستند. در ارتباط بین واحدهای مختلف، در برخی موارد به خاطر سازماندهی مربوط به سازمان، امکان دارد که افراد مرتبط با هم در یک رده سازمانی نباشند. کار کردن این افراد با همدیگر اگر درست مدیریت نشود می تواند مشکلاتی را به وجود آورد.
از یک طرف افراد با عناوین شغلی بالاتر کسر شأن خود می بینند که با افراد پایین تر کار کنند. از طرف دیگر، اگر پختگی لازم در افراد با رده شغلی پایین تر نباشد، بهانه های لازم را به دست خواهند داد و ادامه کار مشکل می گردد. یکی از روشهایی که برای حمایت از این افراد بکار گرفته می شود استفاده از قدرت دستور مدیر بالاتر است. این کار می تواند در کوتاه مدت مشکل را حل کند، اما باعث ایجاد یک جنگ اعلام نشده و پنهان می گردد که عوارضی را برای سازمان بدنبال دارد. افراد با پست پایین تر سعی در استفاده ی پی در پی از قدرت و دستور و حمایت مدیریت ارشد دارند و بجای استفاده از استدلالهای کاری از این روش استفاده می کنند. افراد با پست بالاتر هم که نمی خواهند در این راستا مستقیماً با مدیر ارشد درگیر شوند، سعی می کنند در کارهای جاری گره هایی را ایجاد کنند و تمام کاسه کوزه ها را بر سر افراد با پست پایین تر بیندازند. این جدال پیوسته با دخالتهای مدیر ارشد به آرامش موقت میرسد، اما همچنان ادامه پیدا خواهد کرد.
شاید بهترین راه حل اینست که از ابتدا چنین سیستمی را ایجاد نکنیم. اگر شغلی اهمیت بالا دارد، عنوان مناسب خودش را به آن بدهیم . مثلاً اگر یک مدیر باید این واحد را اداره کند، فردی را در آنجا بگذاریم که در حد مدیر باشد. درست است که شاید با استفاده از فردی ضعیف تر، بتوان کنترل بیشتری بر بخش مربوطه داشت ولی این روش در نهایت به این منجر می شود که مدیر ارشد باید هر لحظه، خود تصمیمات حساس را بگیرد. همچنین باید هر زمان، آماده ی حمایت خاص از این افراد در سازمان باشد. اگر افرادی توانمند هستند، باید عنوان مناسب را بگیرند و اگر نیستند، این حمایت دائم، هم به شخصیت کاری آنها لطمه می زند و هم مدیر ارشد را درگیر کارهای جزیی می کند.
از دیگر راه حلهای این موضوع می توان به تغییر ارزشها در سازمان اشاره کرد، به گونه ای که ملاک ارتقای افراد و ارزیابی آنها شاخصهای عملکردی باشد نه عنوان شغلی. همچنین عنوان شغلی، نباید ملاک پرداخت حقوق و مزایا باشد. فردی که بر مبنای سابقه و بدون داشتن ملاکهای کاری درست، عنوانی را گرفته است و ما هم بیشترین حقوق و مزایا را به او می دهیم بدون اینکه کارآیی لازم را داشته باشد، مسلماً سازمان را دچار مشکل می کند. ارزش تخصص و مدیریت در سازمان باید درست تعریف گردد. کارشناس ما نباید در سیستم حقوق و دستمزد بگونه ای راهش بسته باشد که برای ارتقای او مجبور شویم او را سرپرست و مدیر کنیم. یک متخصص فنی باید در سازمان، ارزش خودش را داشته باشد، مگرنه اگر بخواهیم برای اینکه حقوق بیشتری به او بدهیم عنوان مدیری به او بدهیم، این فرد نه برای ما متخصص فنی خوبی خواهد بود و نه مدیر خوبی. الان در سازمانهای ما به اینگونه افراد متخصص زیاد برخورد می کنیم که مدیر شده اند، درصورتیکه اصول ابتدایی مدیریت را نمی دانند. یاد صحبت یکی از مالکان کارخانجاتی که قبلا در آن کار می کردم افتادم که در مورد فردی که قائم مقام مدیر عامل شرکتش بود، اینگونه اظهار نظر می کرد که درست است او سیستمها را خوب میداند و… ولی حیف که نمی تواند یک ورق را برش بزند. از دید او کسی که می توانست یک ورق را برش بزند، مدیر خوبی بود. خیلی از ما همین دیدگاه غلط را داریم، اما بصراحت این مالک صنعتی آن را بر زبان نمی آوریم. می خواهیم مدیر عامل برای شرکت مواد غذایی انتخاب کنیم میرویم دنبال کسی که سابقه مواد غذایی دارد. یعنی یک مدیر فنی که در یک کارخانه مواد غذایی کار کرده است و ساز و کارهای مدیریت را نمیداند و حداکثر ۳۰ نفر را اداره کرده است، به یکنفر که مدیر عامل یک شرکت تولید شوینده بوده است و قدرت مدیریت عالی را هم دارد ترجیح می دهیم. این نگاه استاد–شاگردی قدیم است که کاربرد آن در همان مغازه های آهنگری قدیم است که دارای پیچیدگیهای سازمانهای امروزی نبودند. شما سرگذشت موفقیت اکثر سازمانهای دنیا را ببینید: مدیران آنها با تغییر نگرش در سازمان در مقولات تجاری، منابع انسانی، بازار و…، تغییرات موفقیت آمیزی را موجب شده اند و هیچکدام هم متخصص در تولید خاص آن شرکت نبوده اند. بحرانهای که برای شرکتها بوجود می آید را فلان متخصص کامپیوتر یا مکانیک یا پزشکی یا… رفع نمیکند. این کار و روشهای برخورد با بحران و خروج از آن، کار یک مدیر است که می بایست بر مقولات متعددی منجمله امور مالی، بازار، منابع انسانی و… اشراف داشته باشد. پزشکان گزینه های خوبی برای مدیریت بیمارستانها نیستند. الان در اکثر دانشگاههای ما اساتید متخصص را به مشاغل اجرایی مدیریتی منصوب می کنیم. نه اینکه در این افراد مدیران خوبی پیدا نمی شوند، اما ساز و کارهای لازم را برای ارتقای این افراد فراهم نکرده ایم. به آقای پزشک مسئولیت اجرایی و مدیریتی داده ایم، ولی سازوکار ارتقای او را نه. کم نیستند دانشگاههایی که در عرض یکسال چند نفر را در یک پست اجراییشان عوض کرده اند. جدا کردن مقوله تخصص و مدیریت مسئله ایست که در تمام سازمانها می بایست بطور جدی مورد توجه قرار گیرد. مدیر، سیکل ارتقای خودش را داشته باشد و متخصص هم سیکل مجزای خودش را. اگر اینگونه باشد می توانیم استعدادهای عالی در هر دو مقوله را شناسایی و پرورش دهیم و در مسیر درست قرار دهیم که نفع آن، هم بخودش میرسد و هم به سازمان و هم به جامعه .
منبع: وبلاگ خاطرات یک مدیر
