اگر اولین P از آمیخته ی بازاریابی را Product و محصول بدانیم باید تصمیم گیری پیرامون میران تنوع محصول را خط محصول را در صدر برنامه های بازاریابی و استراتژی های خود قرار دهیم، تا چی میزان تنوع برای محصولات ما مفید است ؟
وقتی که «دل» ساخت اولین گوشی هوشمند خود را در ۲۴ آگوست در آمریکا آغاز کرد، در بدو امر مشخص شد که محصولات این شرکت جذابیت لازم را ندارند !
منتقدان با مقایسه این گوشی‌ها با سری دیگری از گوشیهای هوشمند جذاب و جدید که امروزه موجود هستند، باب گلایه را گشوده و اعلام کردند که تنها موضوع قابل‌توجه در مورد این گوشیهای موسوم به Aero، برچسب قیمت ۹۹ دلاری آنها است. آنها تصور می‌کردند این گوشی‌ها دارای سخت‌افزار معمولی بوده و سیستم عامل آنها منسوخ شده است و زنگ‌ها و آلارم‌های مورد نیاز آنها به طور مایوس‌کننده‌ای ناچیز هستند. دیگر آن که سیستم عامل آنها، نسخه آندروید (Android) گوگل است که از ساخت آن ۱۶ ماه می‌گذرد.
شاید تنها وجه مثبت ارائه این گوشی‌ها توسط «دل» این بود که به دو دلیل توجه چندانی به‌آن نشد. اول آن که در بازارهای بسیار پرتنوع تلفن‌های هوشمند، یک گوشی جدید به سختی می‌توانست تاثیر مهمی بر بازار داشته باشد. دیگر آن که آغاز به کار ساخت این گوشی‌ها تحت تاثیر یک رویداد بزرگ‌تر و مهم‌تر واقع شد که چند هفته قبل توسط شرکت ۵۳ میلیارد دلاری واقع در تگزاس فاش گردید. آن رویداد مهم، جنگ مناقصه «دل» علیه هیولت پاکارد (HP) رقیب بر سر شرکت سازنده جزء و کمتر شناخته شده‌ای بود که فناوری ساخت گران‌ترین محصول با قابلیت ذخیره‌سازی اطلاعات موسوم به PAR3 را در اختیار دارد. بعد از ارائه پیشنهاد اولیه مبنی بر خرید PAR3 در اواسط ماه اوت به قیمت حدود یک میلیارد دلار در معامله‌ای که در ظاهر مطمئن به نظر می‌رسید، شرکت «دل» خود را در رویارویی با هیولت پاکارد (اچ پی) مشاهده کرد و این در حالی بود که دومین پیشنهاد متقابل شرکت هیولت پاکارد به میزان هر سهم، ۳۰ دلار یا دو میلیارد دلار رسید. (زمانی که Knowledge@Wharton درصدد بود این مقاله را در اول سپتامبر منتشر کند، این طور به نظر می‌رسید که جلو افتادن از رقیب، به نفع HP تمام شود.) تمام این تلاش‌ها برای مالکیت شرکتی بود که درآمد آن در سال ۲۰۰۹ کمتر از ۲۰۰ میلیون دلار بود.
آغاز به کار ساخت گوشی بدون زرق و برق و تلاش فراوان PAR3، یک موضوع را روشن می‌سازد. دانیل ای. لوینتهال، استاد مدیریت در وارتون می‌گوید: «به راحتی نمی‌توان علت تلاش‌های «دل» برای تغییر خود از یک شرکت سازنده کامپیوتر و سرور به یک شرکت همه‌جانبه و ارائه دهنده محصولات و خدمات فناوری اطلاعات را عنوان کرد. ظاهرا شرکت «دل»، چشم خود را روی مهارت‌های خود و نحوه یافتن فرصت‌های جدید جهت اعمال نفوذ بسته است. این کار با اقدام شرکت «دل» در سال گذشته، کاملا در تضاد است. مشتریان این شرکت مراتب قدردانی خود را از مدل منسجم کسب و کار این شرکت اعلام کردند. مدل مذکور برای ساخت سریع کامپیوتر‌های مقرون به صرفه طراحی شده بود. وی گفت: ««دل» با انجام این کار باز هم شگفتی آفرید اما حدس بزنید چه اتفاقی افتاده است؟ دنیا متحول شده است.»
بر اساس نظر «لوینتال» و سایر کارشناسان وارتون، مساله اینجا است که «دل» در این دنیای تغییر یافته، خیلی دیر از خواب بیدار شد. آن قدر دیر که شرکت رقیبی همچون HP موفق شد با ارائه محصولات، سریع‌تر موقعیت این شرکت را در رهبری بازار از آن خود کند. با بازگشت مایکل دِل، موسس و رییس شرکت «دل» به سمت مدیر عاملی این شرکت در سال ۲۰۰۷، پس از یک وقفه سه ساله، این شرکت برای به دست آوردن سهم بیشتر در کسب و کار متمرکز بر گروه صنفی خود _ همچون خدمات ذخیره‌سازی اطلاعات که با PAR3 ارائه می‌شوند _ دوران سختی را می‌گذراند. اما آیا به جاه‌طلبی‌های «دل» اضافه می‌شود؟
ناظران می‌گویند هنوز خیر. «سایکات چادوری» استاد مدیریت در وارتون می‌گوید: «شرکت «دل» به رغم دستاور‌د‌های اولیه در کسب و کار پیشگام و مقرون به‌صرفه، درگیر موضوعاتی همچون رهبری، استراتژی و مزیت رقابتی است.» «دل» لزوم ایجاد تنوع را حس می‌کند، اما آیا این شرکت لزوم ایجاد تحول و دگرگونی را نیز احساس می‌کند؟ بین این دو موضوع، اختلاف زیادی وجود دارد.»
فراموش کردن مشتری
جورج اس دِی، استاد بازاریابی در وارتون و کریستین مورمان از دانشگاه دوک در دانشکده کسب و کار فوکوآ در کتاب جدید خود با عنوان «استراتژی بازارگرایی: انتفاع از ارزش مشتریان» اینطور عنوان می‌کنند که مخمصه «دل»، حکایت شرکتی است که در انجام کار خود (در این مورد یعنی ساخت و تحویل کامپیوتر‌های مقرون‌به‌صرفه) به خوبی عمل می‌کند، اما از راهنمایی‌ها و اشاره‌های بازار خود مبنی بر لزوم ایجاد تغییر در شرکت غافل است. «دل» به واسطه عاملی از پای درآمده است که نویسندگان، آن را «غرور وارونه» می‌نامند.
«دِی» که مسوولیت معاونت مرکز ماک در امور نوآوری تکنولوژیکی وارتون را نیز برعهده دارد، می‌گوید: «برای فرموله کردن یک استراتژی رقابتی و کارآمد، باید در بیرون شرکت ایستاد و از دید رقبا و مشتریان به این شرکت نگاه کرد.» این کار واقعا به نفع شرکت «دل» بود. «دل» شرکتی بود که طی دهه ۱۹۸۰ و بخش عمده‌ای از دهه ۱۹۹۰ توانست با پیشنهاد واقعا آشکار ارزش‌دهی به مشتریان به کار خود رونق بخشد. این شرکت توانست کار برنامه‌ریزی و تحویل‌دهی سخت‌افزار استاندارد را با قیمت و سرعتی ارائه دهد که هیچ شرکت دیگری قادر به رقابت با آن نبود. دِی می‌گوید: «اما شرکت «دل» نیز همچون دیگر شرکت‌های موفق تصور کرد که این بازار را بهتر از دیگران می‌شناسد و به این ترتیب تمرکز این شرکت از «بازارگرایی» یعنی رویکرد نظر داشتن به موقعیت خود در بازار به تمرکز بر اینکه شرکت چگونه می‌تواند با منابع موجود خود بیشترین درآمد را به دست آورد، قرار گرفت. سرانجام این موضوع به غفلت از اندیشیدن به نیازمندی مشتریان منجر شد.
مطابق نظر کارشناسان، هنوز هم الگوهای مقرون به صرفه ساخت «دل» و موضوعی که «دِی» از آن تحت عنوان «تمرکز انحصاری بر کارآیی» یاد می‌کند نقش خود را به خوبی ایفا کرده‌اند. «سرگیو نتسین» استاد فناوری و مدیریت عملیات می‌گوید: «حدود سال ۱۹۹۷ و زمانی که «دل» قوی‌ترین شرکت به حساب می‌آمد، موجودی حدود یک هفته را در انبار داشت و این در حالی بود که تمامی رقبای این شرکت موجودی دو یا سه ماه را در اختیار داشتند.» «این کار تفاوت زیادی را در ساختار هزینه ایجاد کرد، به طوری که کامپیوترها به سرعت ارزش خود را از دست دادند. هر هفته که یک دستگاه کامپیوتر روی قفسه فروشگاه قرار می‌گرفت، ۱درصد ارزش خود را از دست می‌داد.» مطابق با برآورد «نتسین»، هزینه‌های «دل» نسبت به هزینه های رقبا (همچون IBM و Gateway) در آن زمان حدود ۸ درصد کمتر بود، به طوری که این تمایز به شرکت کمک کرد در بازار جهانی کامپیوتر، مقام اول را به خود اختصاص دهد.
امروز چطور؟ «دل» که مدتی است توسط HP، یعنی برترین فروشنده کامپیوتر، عقب رانده شده است به مبارزه جهت حفظ موقعیت خود در جایگاه دوم ادامه می‌دهد.
نتسین می‌گوید: ««دل» هنوز هم از زنجیره تامین کارآمدی برخوردار است. این شرکت به طور مستمر در حال بهبود و رفع ناکارآمدی‌ها است. پس از آن که سایر شرکت‌ها نحوه بهبود استراتژی تامین خود را دریافتند، برتری ۸ درصدی در هزینه این شرکت به حدود ۲ درصد، تنزل پیدا کرد.» وی می‌افزاید: «مشکل می‌توان مزیت معناداری را با ۲ درصد برتری در هزینه در اختیار داشت، چرا که محصولات «دل» نسبت به سایر محصولات از کیفیت، تمایز یا اطمینان خاصی برخوردار نبوده و این شرکت خدمات بهتری را ارائه نمی‌کند و این موارد برای حفظ رشد چشمگیری که «دل» مثلا در سال ۲۰۰۰ در اختیار داشت، کافی نیست.»
این بدان معنا نیست که امروز رشد این شرکت رشک‌آور نیست، به ویژه با در نظر گرفتن ضربه‌ای که بسیاری از شرکت‌های سازنده کامپیوتر _ از جمله «دل» _ در طول دوران رکود اقتصادی خوردند. مطابق با گزارش سه ماهه دوم سال مالی جاری، «دل» معادل ۵۴۵ میلیون دلار درآمد را از سرمایه ۵/۱۵ میلیارد دلاری به دست آورد؛ در حالی که سود سال گذشته این شرکت، ۴۷۲ میلیون دلار از سرمایه ۸/۱۲ میلیارد دلار بود. ضمنا نقدینگی سازمان در پایان ماه جولای ۱/۱۳ میلیارد دلار بود. برایان گلدن، رییس بخش مالی «دل» در جریان اعلام نتایج، بخش اعظم این رشد را به احیای مشتریانی که خرید آنها به تاخیر افتاده بود(یعنی شرکت‌هایی که هزینه در خصوص فناوری اطلاعات را پس از صرفه‌جویی‌های به عمل آمده، طی سال ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ بار دیگر افزایش می‌دهند)، نسبت می‌دهد. فروش سرور‌ها، حافظه‌های ذخیره‌سازی اطلاعات و محصولات شبکه‌ای ۴۳درصد یعنی تا ۳/۴ میلیارد دلار کل فروش را به خود اختصاص داد. درآمد حاصل از ارائه خدمات تا ۷۵درصد یعنی تا میزان ۹/۱ میلیارد دلار افزایش یافت.
«دل» سعی کرد در زمینه کامپیوتر همچنان از Acer پیشی بگیرد، اما به زحمت توانست ۶/۱۰ میلیون کامپیوتر (۱/۱۹درصد بیشتر) عرضه کند؛ یعنی ۸/۱۴ میلیون دستگاه کمتر از HP و اندکی بیشتر از Acer که توانسته بود تعداد ۲/۱۰ میلیون دستگاه را تحویل دهد. تعداد محموله‌های تجهیزات سرور نیز در سه‌ماهه دوم افزایش یافت؛ مطابق با برآورد‌‌های به عمل آمده توسط گارتنر، شرکت «دل» با تحویل تقریبا ۵۵۰۰۰۰ قطعه از تجهیزات سرور (حداکثر ۳۵درصد)در مقام دوم قرار دارد.
با این حال هیچ شرکتی در بخش‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری به سرعت در حال تغییر نمی‌تواند سهم بازار خود را بدیهی فرض نماید. این چالش به طور خاصی در تغییر شدیدی که به تازگی در بازار کامپیوتر نوت بوک به وجود آمد، نمایان گردید. تمامی فروشندگان بزرگ از سهم بازار خود صرف‌نظر کرده و طی ماه‌های اخیر آنها را به رقبای سرسخت خود واگذار کردند و بعد از آن بود که iPad شرکت Apple در فصل بهار از راه رسید. مطابق با گفته تحلیل‌گر دویچ‌بانک، آقای کریس ویتمور، iPad جدید به شرکت Apple کمک کرد سهم خود از بازار جهانی نوت‌بوک را دو برابر کند و با این کار از «دل» و سایر فروشندگان رده دوم همچون Asus, Lenovo و Toshiba پیشی گرفته و خود را به مقام سوم، یعنی بعد از HP و Acer برساند. iPad جدید که تحت‌شعاع Apple قرار گرفته است، به جنگ «دل» می‌رود. نتسین می‌گوید که «دل» شرکت Apple نیست. ««دل» تاکنون محصول قابل توجهی اختراع نکرده است؛ بلکه تنها کاری که انجام داده است، تحویل محصول پایه‌‌‌ای است که دیگران آن را اختراع کرده‌اند، اما این کار را با کارآیی بسیار بهتری به مشتریان عرضه می‌کند. او برای رسیدن به Apple باید تلاش بیشتری به خرج دهد. مبنای کاری [Apple]، اختراع بوده و نوع‌آوری در طول عمر این شرکت، جاری بوده است.»
غرق در خیال‌پردازی
این موضوع بیانگر آن است که چرا Dell می‌خواهد کمتر روی سخت‌افزار و بیشتر روی خدمات یا مطابق با گفته نتسین روی «خدماتی شدن» تمرکز کند. وی می‌گوید: «تبدیل محصولات»در قالب ارائه خدمات (که برای مشتریان کار مقایسه را دشوار می‌سازد)امروزه در میان سازندگان از محبوبیت بیشتری برخوردار است.»
Dell با ارائه این گونه خدمات، در واقع روی علایق رو به رشد مشتریان شرکتی خود شرط‌بندی می‌کند. علاقه به خدمات اینترنتی که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد به منابعی همچون نرم‌افزار و وسایل ذخیره‌سازی اطلاعات که تامین‌کنندگانی چون Dell میزبانی آن را از دور بر عهده دارند، دسترسی داشته باشند. تصاحب «ایکوال لاجیک» به مبلغ ۴/۱ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۸ (که محصولاتی به مبلغ کل ۸۰۰ میلیون دلار را برای شش‌ماه اول سال مالی ۲۰۱۱ پست کرد) و همکاری با سازنده وسایل ذخیره‌ساز اطلاعات EMC، این شرکت را قادر ساخت خدمات کامپیوتری خود را به شرکت‌های کوچک و متوسط ارائه دهد. نتسین به تعدادی از شرکت‌ها توصیه می‌کند که خدماتی شدن، ممکن است تغییر بزرگی باشد. وی اظهار می‌دارد: «شما باید واقعا تمرکز خود را از فروش کوتاه مدت محصول برداشته و آماده سفر پنج، ده، پانزده ساله در مسیری خاص شوید. در این راستا می‌توانید قراردادهایی برای ارائه خدمات با خریداران کالاهای خود ببندید. به دقت درباره دوره حیات آن محصولات فکر کنید (این که مشتریان شرکت‌ها، واقعا چه نوع قراردادی را می خواهند؛ این که آیا می‌توانید ضمانت‌های مدت‌دار ارائه خدمات را پشتیبانی کنید؛ آیا امکان ارائه انواعی از خدمات چند سطحی برای شما وجود دارد؟) اما من فکر نمی‌کنم Dell در این مورد توانایی خود را از دست داده باشد.» چندین اقدام اخیر موجب شد که Dell بیشتر به مسیر خدماتی شدن سوق پیدا کند. بزرگترین اقدام این شرکت، انجام معامله‌ای به ارزش ۹/۳ میلیارد دلار (با بیمه ۶۸درصد) بود که در سال گذشته برای خرید سامانههای مدیریت IT و ارائه سامانههای پروت (Perot) انجام شد. این سامانه در حال حاضر در حال یکپارچه‌سازی است و در نظر دارد به واحد خدمات Dell تبدیل شود.
چاری می‌گوید: «تعجب می‌کنم که تمامی این کارها چرا با تاخیر انجام شدند. آنچه وجود ندارد، انجام اقدامات متحورانه است.» وی می‌افزاید: « اقدامات انجام شده توسط Dell و HP را با یکدیگر مقایسه می‌کنید. HP در سال ۲۰۰۸، ارائه خدمات خود را با خرید سیستم‌های پیشرفته الکترونیکی به ارزش بیش از ۱۳ میلیارد دلار، توسعه بخشید. اندکی بعد از آن شرکت نرم‌افزار‌سازی اوراکل، Sun Mocrosystems را به ارزش ۴/۷ میلیارد دلار خریداری کرد تا به این وسیله برای اولین بار وارد بازار سخت‌افزار کامپیوتر شود.» مطابق با گفته چاری، کاری که این شرکت‌ها قصد انجام آن را دارند، رقابت با IBM است که کار ساخت کامپیوتر را به «لونو» واگذار کرد و با خرید PricewaterhouseCoopers Consulting به مبلغ ۵/۳ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۲ به انجام امور خدماتی تغییر وضعیت داد. «دیوید هسو»، استاد مدیریت در وارتون با این موضوع موافق است که به‌‌رغم نگرانی از بابت بازگشت ایالات متحده به دوران رکود شدید، شرکت Dell، سرمایه و هدف در اختیار دارد تا استراتژی خود را بیش از پیش به جلو هدایت کند. وی می‌گوید: «معمولا تمرکز بر مساله سودآوری و عملیات کاری است نه حرکت استراتژیک، اما تصور نمی‌کنم سهامداران هم اگر در شرایط ما بودند، دست به چنین اقدامی می‌زدند.» لارنس جی هربینیاک، استاد مدیریت در وارتون می‌گوید: «کارهای کوچک‌تر برای شرکتی همچون Dell را نباید نادیده گرفت. مهم نیست که اقدام انجام شده، بزرگ است یا کوچک، مساله این است که آیا Dell به آنچه مورد نیاز است، دست خواهد یافت تا آن را به طور منطقی در استراتژی خود جای داده و استراتژی خود را گسترش دهد. آیا Dell تصاحب رشد را به‌قیمت از بین بردن ارزش به‌دست آورده؟»مطابق با نظر هربینیاک در حالی که تصاحب PAR3، راهی برای گسترش خدمات Dell و HP به شمار می‌آید، اما حق بیمه‌ای که این دو شرکت مایل به پرداخت آن هستند، این نتیجه را در پی ندارد. وی می‌افزاید: «جنگ مناقصه، بیشتر متوجه خط‌‌مشی‌های HP-Dell بوده است تا PAR3. وی اظهار می‌دارد: «نقش افراد در میان بوده است. مدیر عامل مارک‌هارد در ماه اوت، شرکت HP را ترک کرد و HP قصد دارد به جهان ثابت کند هنوز هم می‌تواند بدون حضور او نسبت به اخذ تصمیمات استراتژیک اقدام نماید و Dell هنوز هم می‌خواهد HP را شدیدا شکست دهد، چرا که HP توانسته است Dell را در عرصه کامپیوتر شکست دهد.
اگر PAR3 در این کار موفق شود، زمان‌بندی خوبی در اختیار «مایکل دل» قرار می‌گیرد. وی برای خاتمه دادن به اتهام مطرح شده از سوی کمیسیون بورس و اوراق بهادار (SEC) مبنی بر گمراه کردن سرمایه‌گذاران از میزان سوددهی این شرکت، در ماه جولای، موافقت خود را با پرداخت ۴ میلیون دلار اعلام نمود و شرکت نیز با پرداخت مبلغ ۱۰۰ میلیون دلار موافقت کرد. یک ماه بعد در نشست سالانه شرکت، یک چهارم سهامداران دل به انتخاب مجدد مایکل دل به سمت رییس هیات مدیره رای ندادند. هربینیاک می‌گوید: «به همین خاطر است که مایکل دل وانمود می‌کند در وضعیت خوبی قرار دارد (حتی اگر یک چهارم سهامداران، این گونه تصور نکنند) و می‌تواند کارهای زیادی برای سهامداران انجام دهد و سهامداران اشتباه می‌کنند که به او ایراد می‌گیرند.»
همه چیز برای همه افراد
به اعتقاد «دی»، لازم است Dell تمرکز خود را بیشتر کند. وی استراتژی کنونی را به این صورت توصیف می‌کند: «یک روز تأخیر و یک دلار کمتر….. HP و سایر شرکت‌ها، نسبت به Dell، از سابقه بیشتری در امر توسعه خدمات برخوردار هستند.» وی می‌گوید: بخشی از چالش Dell، رهایی از وسواس در مورد کارآیی داخل شرکت و تمرکز بر عوامل بیرونی است. شرکت‌هایی نظیر Dell باید به محیط بیرون رفته و با مشتریان خود نشست و برخاست کنند. لازم است آنها نه تنها در مورد عملکرد رقبا در بازارهای خود، بلکه در خصوص عملکرد آنها در جاهای دیگر نیز تحقیق کنند.
دیگر کارشناسان نیز از ناتوانی Dell در تدوین اولویت‌های خود ابراز نگرانی می‌کنند. آیا گوشیهای هوشمند و دستگاه‌هایی مانند آن، برای مصرف‌کنندگان اولویت دارند؟ آیا شرکت Dell همانند فروشگاهی است که مشتریان با یک بار توقف در آن می‌توانند از همه محصولات و خدمات بهره‌مند شوند؟ آیا شرکتی است که کامپیوتر شخصی و لپ‌تاپ را برای استفاده همگان تولید می‌کند؟ یا اینکه شرکت مجموعه ای از همه این کارها را انجام می‌دهد؟ چاری می‌گوید: «مطمئن نیستم که Dell می‌خواهد ریسک زیان بالا را با ورود به حوزه‌های متعدد کاهش دهد یا علت حضور این شرکت در فعالیت‌های مختلف عدم اطمینان از مسیر مطلوب است. شاید هم Dell قصد دارد به بازیگر همه‌جانبه و بزرگی مثل HP تبدیل شود که همه نقاط دنیا را تحت پوشش محصولات و خدمات خود قرار داده است. در حال حاضر این طور به نظر می‌رسد که Dell اطمینان ندارد در کجا می‌تواند بیشترین تاثیر را داشته باشد.»
نتسین می‌افزاید: «Dell سعی دارد به شرکت متنوعی تبدیل شده و تمامی کسب و کارهای مربوط به فناوری اطلاعات را در خود جای دهد. مساله این است که همه این کارها را مشکل می‌توان به نحو احسن انجام داد. برای Dell دشوار است که با تمامی شرکت‌های قدرتمندی که مدت زمان طولانی‌تری را در عرصه کسب و کار مشغول بوده و محصولاتی به مراتب بهتر را در زمینه‌های مختلف در اختیار دارند، به رقابت بپردازد.»
«هسو» می‌گوید: «این مشکل، زمانی بروز می‌کند که شرکت‌هایی همچون Dell سعی می‌کنند گزینه‌هایی را در بخش‌های بسیار متفاوتی در نظر بگیرند.ارسال سیگنال‌های ترکیبی نه تنها در داخل یک سازمان، بسیار گران‌قیمت و گیج‌کننده است، بلکه ارسال آن به جهان خارج نیز همین نتایج را به دنبال دارد.»
وی می‌افزاید: «دل باید به خاطر داشته باشد که برای آن که به شرکت ارزشمندی تبدیل شود لازم نیست در تمام زنجیره ارزش بهترین باشید.»
منبع : Knowledge @Wharton به نقل از روزنامه دنیای اقتصاد ترجمه هاشم اطیابی
