مجتمع فنی تهران میرداماد

از دریانی تا وال مارت، نگاهی به نقش مغفول فنآوری اطلاعات در شبکه توزیع

سیستم های اطلاعاتیمقالاتاز دریانی تا وال مارت، نگاهی به نقش مغفول فنآوری اطلاعات در شبکه توزیع

دوره دیجیتال مارکتینگ

از دریانی تا وال مارت، نگاهی به نقش مغفول فنآوری اطلاعات در شبکه توزیع

از دریانی تا وال مارت

آیا تا به حال نام دریانی را شنیده اید؟ این نام، بسیاری از ما را به یاد سوپرمارکت محله می اندازد. سوپرمارکت های دریانی چه ارتباطی با یکدیگر دارند؟ گروه صنعتی تلاونگ در سال 1383 یک تحقیق میدانی به منظور شناسایی مغازه های خرده فروشی (به معنای محل فروش به مصرف کننده ی نهایی) مواد غذایی در مناطق بیست و دوگانه ی تهران انجام داد. بر اساس این تحقیق، بیش از بیست هزار باب مغازه خواروبار فروشی و سوپر مارکت شناسایی شدند که از این تعداد، بیش از دویست مورد، خود را دریانی می نامیدند. به نوشته ی محمد عدلی در روزنامه تهران امروز، تعداد 52 سوپرمارکت به شرکت یاران دریان تعلق دارند. با این حال، این سوپرمارکت ها نیز مستقل از هم فعالیت کرده و راه درازی را برای تبدیل شدن به یک فروشگاه زنجیره ای پیشرفته در پیش دارند.

چرا فروشگاه زنجیره ای؟

اهمیت موضوع فروشگاه های زنجیره ای از آنجاست که این فروشگاه ها در رقابت با یکدیگر، با پایین آوردن هزینه های زنجیره ی تأمین و انواع هزینه های سربار، قیمت نهایی کالا را پایین آورده و با این کار، خدمت بزرگی را هم به تولید کننده و هم به مصرف کننده می کنند. در واقع آنها با بالا بردن بهره وری در چرخه توزیع محصول، و همچنین با تمرکز بر صرفه به مقیاس (سرشكن شدن هزينه‌ها به خاطر بزرگ بودن مقياس فروش کالا) موجبات رشد سطح رفاه خانوارها در جامعه را فراهم می آورند.به راستی، چرا باید در شهری مانند تهران، به جای آنکه بازار توزیع به مانند کشورهای صنعتی صحنه ی رقابت فروشگاه های زنجیره ای بزرگ باشد، میان بیست هزار خرده فروش جزء تقسیم شده باشد؟ چرا یک تولید کننده ی مواد غذایی تازه، به جای تحویل عمده و روزانه ی محصول به انبارهای مرکزی فروشگاه های زنجیره ای، باید یک ناوگان حمل و نقل تشکیل دهد تا بتواند به  طور هفتگی محصولات خود را به هزاران توزیع کننده ی خرد در سطح شهر برساند؟ چرا خرده فروش های جزء در گذر سال ها کسب و کار، شعبه های جدید تأسیس نمی کنند و کسب و کار خود را توسعه نمی دهند؟

پاسخ این سؤال را باید در سازوکار سنتی خرده فروشی ها جستجو کرد. معمولاً هر یک از آنها وابستگی شدید به یک فرد یعنی مدیر فروشگاه دارند. اوست که از صبح زود تا پایان شب در فروشگاه حضور دارد، قیمت همه اقلام (گاهی تا سه هزار قلم جنس مختلف در یک سوپرمارکت بزرگ در تهران) را از بر است تا بتواند با سرعت به مشریان خود جوابگو باشد، همزمان مراقب موجودی تک تک محصولات هست تا در صورت تمام شدن، سفارش مجدد و به اندازه دهد، جنس ها را از خودروهای حمل بار تحویل می گیرد، حسابدار فروشگاه است، ماهیانه ی کارگران را می پردازد و الخ. در این سازوکار، ذهن مدیر فروشگاه در تمام روز مشغول رفت و آمد جنس و پول و مشتری است و فرصتی برای توسعه باقی نمی ماند.

فن آوری اطلاعات، تنها راه نجات!

راه حل این مشکل چیست؟ تفاوت فرآیندهای کسب و کار معمول در خرده فروشی های وطنی با نمونه های موفق در کشورهای صنعتی چیست؟ استفاده ی بجا از فن آوری های جدید و به خصوص فن آوری اطلاعات، بارزترین تفاوت است. شاید اولین و ساده ترین قدم، اصلاح سیستم صندوق داری فروشگاه و استفاده از یک "اسکنر" برای خواندن "بارکد" روی کالاها باشد. در گذشته اسکنرها از نظر سرعت، مزیتی بر روش دستی نداشتند، تا جایی که حتی مجموعه ی آلدی (Aldi)، یکی از بزرگترین فروشگاه های زنجیره ای در اروپا، تا قبل از سال 2002 معتقد بود که سرعت تایپ کردن قیمت در دستگاه توسط کارکنانش بیشتر از سرعت کار اسکنرهاست. اما اسکنرهای جدید با سرعت بسیار زیاد، بارکدها را خوانده و در صورتحساب ثبت می کنند. علاوه بر سیستم صندوقداری، یک نرم افزار ساده کنترل موجودی و انبار، با ثبت ورود و خروج کالاها در بانک اطلاعاتی، به مدیریت فروشگاه کمک می کند تا در هر لحظه، مقدار موجودی هر کالا را مشاهده نماید. بدین ترتیب، وظیفه ی کنترل چشمی موجودی کالاها از دوش مدیریت برداشته می شود. همچنین، این سیستم می تواند به طور خودکار، کمبود هر کالا را قبل از تمام شدن کامل موجودی، به اطلاع مدیریت برساند. در قدم بعدی و با اتصال فروشگاه به سیستم های اطلاعاتی تولید کنندگان، می توان فرآیند سفارش دهی کالا را نیز خودکار کرد. تا این مرحله، مدیر فروشگاه از بسیاری از عملیات اجرایی روزانه رها شده و می تواند به وظایف "مدیریتی" خود، اعم از بهینه سازی چیدمان کالا در فروشگاه، بهینه سازی مقدار موجودی در انبار، برنامه های توسعه و غیره بپردازد. علاوه بر سرعت بخشیدن به فرآیندها در سیستم جدید، از بسیاری اشتباهات ناخواسته نیز جلوگیری می شود، مانند اشتباه در حساب مشتریان و تأمین کنندگان، گم شدن کالا و غیره.

وال مارت، الگویی برای تمام دنیا

وال مارتدر فروشگاه های زنجیره ای موفق، تمام فرآیندها از تهیه و توزیع کالا در میان شعبات تا فروش و دریافت وجه از مشتریان، توسط سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و بلادرنگ کنترل می شود. مجموعه فروشگاه های زنجیره ای وال مارت (Wal-Mart) با مجموع فروش بیش از چهارصد میلیارد دلار در سال گذشته، موفق ترین نمونه جهانی در نوع خود و همچنین، پردرآمدترین شرکت در دنیا می باشد. هدف سیستم های اطلاعاتی و بالاخص نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) در این نوع فروشگاه ها، پاسخگویی سریع به مشتریان، پر کردن به موقع قفسه ها از کالا و در عین حال، پایین نگاه داشتن سطح موجودی انبارها از طریق برنامه ریزی و کنترل شبکه ی بزرگ تأمین است که البته کار فوق العاده پیچیده و مشکلی است. اما قبل از آنکه سوپرمارکت های ایرانی را با غول های جهانی در عرصه خرده فروشی مقایسه کنیم، بهتر است به بررسی یک نمونه موفق بپردازیم که در شرایطی کمابیش شبیه ایران فعالیت می کند.
شرکت هایپروان (Hyper One) در سال 2005، اولین شعبه ی خود را در حاشیه ی شهر قاهره در کشور مصر تأسیس کرد. عرضه ی 60 هزار قلم کالا در فضایی به بزرگی چهل هزار متر مربع، اولین مزیت استراتژیک هایپروان بر رقبای کوچکتر بود. این فروشگاه سعی می کند تا با فعالیت در مقیاس بزرگ، سرشکن کردن هزینه ها و تکیه بر حاشیه ی سود پایین، قیمت ها را پایین تر از رقبای خود نگه دارد. هایپروان روزانه پذیرای بیش از 45 هزار نفر مشتری است. به گفته ی مدیران آن، ساختار فنآوری اطلاعات فروشگاه در این موفقیت سهم بزرگی داشته است. مدیر سیستم های اطلاعاتی فروشگاه، این اهداف را سرلوحه ی کار خود قرار داده است: پشتیبانی از عملیات روزانه، پشتیبانی از تصمیم سازی مدیران، تقویت ارتباط مستقیم و همچنین ایجاد ارتباط الکترونیکی با تأمین کنندگان، حصول رضایت مشتریان، و جذب و نگهداری کارکنان ممتاز. شعبه های بعدی هایپروان با استراتژی مشابه و همچنین برخی شعبات جدید با هدف قرار دادن جهانگردان به عنوان مشتریان جدید، برنامه ریزی شده و به زودی ساخته خواهند شد.


در کشور ما، سالیان درازی است که فروشگاه های زنجیره ای نظیر شهروند، رفاه، قدس و... فعالیت می کنند، اما با رشد بسیار کند و بدون جذابیت های خاص برای مشتریان، هیچگاه نتوانستند شبکه ی توزیع کالا را از انحصار خرده فروشی های کوچک تر خارج کنند. برای درک بهتر حجم گردش مالی خرده فروشی ها در ایران، کافی است فرض کنید که هر خانواده، به طور ماهانه ده درصد از کل درآمد خود را در این فروشگاه ها خرج کند. به عبارت بهتر، ده درصد از کل درآمد مردم در یک سال (همان کل تولید ناخالص داخلی در سال) از زیر دست صندوقداران عبور می کند. تنها افزایش یک درصد بهره وری در این گردش عظیم مالی، سود بسیار زیادی را نصیب تمام دست اندرکاران شبکه ی توزیع و مشتریان کرده و خدمت بزرگی به اقتصاد جامعه خواهد کرد. به نظر می رسد که در این عرصه، پتانسیل زیادی برای سرمایه گذاری نهفته است و در این راه، توجه کافی به فنآوری آطلاعات، از اهمیت ویژه ای برخوردار خواهد بود.

دانلود از کتابخانه دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت

منابع زیر در نگارش این مطلب مؤثر بوده اند:

کتاب انگلیسی:

Management Information Systems نوشته Ken Laudon و Jane Laudon

وب سایت انگلیسی:

Business Today Egypt

Hyper One

این مطلب توسط آقای احمد میرخانی نوشته شده است.

Submit to Facebook Submit to Google Bookmarks Submit to Twitter Submit to LinkedIn این مطلب را در کلوب داغ کن

نظرات   

 
0 #1 ava ۱۳۹۶-۰۱-۱۴ ۰۹:۳۹
بسیاااااار مفید بود ممنون
بازگو کردن
 

مطلب ویژه

بازاریابی دیجیتال را جدی نگیرید ! تا حذف شوید

آیا هنوز اهمیت بازاریابی دیجیتال را انکار می کنید؟ آیا هنوز نگاهتان به حضور در نتایج گوگل، بازاریابی با ایمیل و دیگر ابزارهای بازاریابی دیجیتال، یک نگاه حاشیه ای است؟ متاسفانه اگر چنین است، باید منتظرِ حذف شما از فضای کسب و کار باشیم ! اما با خواندن این مقاله، احتمالاً تصمیما جدید بگیرید متن کامل مقاله را بخوانید

ورود یا ثبت نام



دوره دیجیتال مارکتینگ

کلیه حقوق این پورتال متعلق به پایگاه اطلاع رسانی صنعت است و استفاده از مطالب آن بدون اطلاع مدیران و هماهنگی با آنها ممنوع است

گوگل پلاس یوتیوب توییتر فیسبوک اینستاگرام