شغل مورد علاقه اکثریت مردم ایران چیزی بین مدیرعاملی و ریاست‌جمهوری است، ولی اگر بپرسید که مدیریت خوب چگونه است عموما جواب مشخصی ندارند.
بیشتر ما راجع به راندمان پایین کار در ایران خبر داریم و عمدتا آن را به سوءمدیریت نسبت می‌دهیم، اما حسن مدیریت چیست؟ چرا در یک سازمان کارکنان بهتر و بیشتر کار می‌کنند و در دیگری بودنشان بی‌فایده است؟ وجدان کاری؟ تخصص؟ تعهد؟ رضایت شغلی؟ سازماندهی؟ انگیزه؟ در واقع سوال این است که چه کنیم تا کارمندان و مدیران پایین دستی در سازمان بهتر کار کنند و موثر‌تر و مفید‌تر باشند؟ چه عواملی در نیروی کار بهره‌وری ایجاد می‌کنند؟
این مقاله سه عامل اساسی را به اختصار معرفی می‌کند: دانستن، توانستن و خواستن که البته هر کدام دو جنبه دارد. در واقع مدیریت شش جنبه دارد که در ذیل به بیان ساده، ارائه می‌شوند:
۱) در درجه اول باید کارمند یا مدیر بداند (Awareness) که دقیقا از او چه کاری می‌خواهیم و برای ما چه نتایجی مهم هستند. این موضوع دو جنبه دارد. در ابتدا باید خودمان 
بدانیم و مدیریت ارشد بداند که اهداف سازمان چیست و می‌خواهیم به چه برسیم. باید بدانیم که پرسود‌ترین فعالیت‌ها در هر شرایط زمانی چه هستند و تصمیم بگیریم که چه می‌خواهیم بکنیم. این یعنی برنامه داشته باشیم و استراتژی داشته باشیم. در حقیقت منابع انسانی واسطه و عامل اجرای برنامه‌های استراتژیک هستند.
در مرحله بعد باید به نیروی انسانی اعلام کنیم که از او چه می‌خواهیم. بدین منظور در ابتدا باید سازمان و مراکز مسوولیت آن را طراحی کرده و شبکه مسوولیت‌ها و اختیارات را برای مدیران و کارمندان مشخص نماییم. سپس می‌توانیم از ماتریس تخصیص وظایف برای تعیین شرح وظایف زیر واحد‌ها و افراد استفاده کنیم. در این رابطه به یک سیستم اطلاعاتی مدیریتی برای اعلام دستورات و وظایف احتیاج داریم.
۲) دوم باید کارمند یا مدیر بتواند (Ability) که آنچه را از او می‌خواهیم انجام دهد. این توانستن دو جنبه دارد. اول آنکه باید خود کارمند تخصص و مهارت لازم را برای انجام کار داشته باشد. یعنی باید دانش و تجربه وی با شغلش و وظایفش متناسب باشد. دوم آنکه باید امکانات لازم برای انجام کار در اختیار وی قرار داده شود. از جمله این امکانات، دسترسی به اطلاعات مورد نیاز است که باز هم به سیستم اطلاعاتی مدیریتی می‌رسیم. همچنین باید به مدیران و کارکنان برای اجرای وظایفشان، اختیارات لازم تفویض شود. نکته ظریف در این رابطه شخصی است که باید انتخاب متخصص را انجام داده و اختیارات لازم را به او تفویض نماید. آیا وی می‌تواند تخصص را تشخیص دهد؟ آیا به نفع وی است که فرد لایقی سر کار آید؟ یا هر چه متخصص‌تر باشد برای او تهدید بزرگ‌تری است؟
۳) در نهایت باید کارمند یا مدیر بخواهد (Willingness) که موثر و کارآمد باشد. این مساله که شاید مهم‌ترین معضل مدیریتی در ایران است، دو جنبه دارد. جنبه اول سیستم ارزیابی عملکرد است که توجه به آن چشمگیر‌ترین تاثیرات را حتی در کوتاه‌مدت خواهد داشت. به قول تام پیترز «آنچه اندازه‌گیری شود، انجام می‌شود».
جنبه دیگر، انگیزش بر مبنای عملکرد است که به آن مدیریت عملکرد می‌توان گفت. این همان چیزی است که ریشه بهره‌وری بالا در شرکت‌های موفق است و ایجاد آن هدف اصلی خصوصی‌سازی بوده است. در این رابطه رجوع کنید به مقاله «راهکارهای ساماندهی شرکت‌ها» (دنیای اقتصاد - شماره ۱۵۴۶ – ۲۷/۳/۸۷).
نظر به اهمیت بالای این دو جنبه، در ذیل به نکات کلیدی طراحی و پیاده‌سازی یک سیستم ساده ارزیابی و مدیریت عملکرد اشاره می‌شود:
• در درجه اول به یک سیستم اطلاعاتی مدیریتی نیاز داریم تا آمار و اطلاعات عملکرد افراد و واحد‌ها را بتوانیم جمع‌آوری کنیم. در بعضی موارد می‌توان از دفا‌تر کل، معین و معین‌جزء برای ثبت عملکرد واحد‌ها و افراد استفاده نمود.
• در این راستا باید نشانگر‌ها و شاخص‌های کمی برای عملکرد واحد‌ها و افراد طراحی و تعریف شوند. از جمله این شاخص‌ها می‌توان به انواع شاخص‌های بهره‌وری و راندمان، نسبت‌های بازده و تولید، نسبت‌های مالی، سود اقتصادی (EVA) و معیارهای بهبود اشاره نمود. برای ارزیابی مدیران بهتر است که از شاخص‌های کلیدی BSC استفاده نمود و برای کارکنان سطح پایین از مکانیزم‌های نظارتی استفاده کرد. لازم به ذکر است که هر شاخصی باید ارزش‌گذاری و مقیاس‌بندی شود و برای آن سطوح استاندارد و اهداف کمی (Targets) قرارداده شوند.
• به منظور هدف‌گذاری برای کارکنان و مدیران، باید اهداف کلان سازمان را به اهداف مشخص، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی و زمان‌دار (SMARTgoals) تجزیه نماییم. همچنین درخت‌های تصمیم مدیران باید به نحوی شکل‌دهی شوند که تصمیمات مدیران در راستای اهداف استراتژیک سازمان قرار گیرند.
• باید با توجه به روابط علت و معلولی، تمام شاخص‌های متاثر از تصمیمات، اختیارات و نتایج عملکرد هر کدام از مدیران و پرسنل مشخص شوند، همچنین باید حدود و حوزه تاثیرگذاری تصمیمات و عملکرد افراد و درصد تاثیر هر کدام روی هر شاخص تخمین زده شود. درضمن باید تاخیرات زمانی پیدایش اثرات هر تصمیم و عملکردی روی هر شاخصی در نظر گرفته شود.
• یک نکته مهم این است که هر چه شاخص‌ها کلیتر و عمده‌تر هستند، حاوی اطلاعات تجمعی‌تر و بلندمدت‌تر می‌باشند و در نتیجه با ارزش‌تر و مرتبط‌تر با سود و برنامه‌های استراتژیک هستند، ولی هر چه شاخص‌ها جزئی‌تر و سطح پایین‌تر باشند اطلاعات آنها سریع‌تر و با تاخیر کمتری است و ارتباط مستقیم‌تری با عملکرد کارکنان دارد.
• در مرحله بعد باید مکانیزم‌های انگیزشی را بر مبنای شاخص‌های عملکردی طراحی نمود. بدین ترتیب باید دستمزد‌ها، پاداش‌ها، موقعیت‌های سازمانی و ارتقا یا تنزل شغلی بر مبنای عملکرد‌ها قرار داده شوند. حتی قدردانی و توجه نیز باید بر مبنای عملکرد باشد.
• اصولا باید تا آنجا که ممکن است بین افراد مختلف و قسمت‌های مختلف رقابت ایجاد شود، مگر در فعالیت‌های وابسته و سریال که به همکاری بیشتر نیاز داریم. در واقع باید رقابت بین تیم‌های با فعالیت‌های موازی ایجاد شود.
• باید میزان تاثیرگذاری تصمیمات و عملکرد هر فردی در سازمان، کاملا با تاثیرپذیری (مالی) وی از نتایج عملکردش متناسب باشد. در حقیقت هر فردی در هر سمتی باید از یک طرف حداکثر تاثیرپذیری را از نتایج تصمیمات و عملکرد خود داشته باشد و از طرف دیگر باید حداقل تاثیرپذیری را از نتایج تصمیمات و عملکرد دیگران و عوامل غیرقابل کنترل داشته باشد. این همان مساله طراحی بازخورد (Feedback) است.
دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت
منبع: روزنامه دنیای اقتصاد مورخ 4 اسفند 1389 - نوشته دکتر خانلری
