مدیریت تشکلهای غیر رسمی در سازمان

مدیریت منابع انسانیمقالاتمدیریت تشکلهای غیر رسمی در سازمان

دوره دیجیتال مارکتینگ

مدیریت تشکلهای غیر رسمی در سازمان

فهرست مطلب
مدیریت تشکلهای غیر رسمی در سازمان
شناسایی مجموعه های ماتریسی
تمامی صفحات

این گونه شبکه‌های غیررسمی ‌مکان مناسبی برای همکاری‌های هم عرض میان کارمندان یک تشکیلات بزرگ، فارغ از سلسله مراتب سازمانی است، اما از آنجا که‌این تشکلهای غیر رسمیگونه شبکه‌ها بسیار محدود و فاقد عمومیت هستند، عملکرد و دستاورد‌هایشان تصادفی است و نیز نمی‌توان بر آن‌ها نظارت کرد؛ اما شرکت‌ها می‌توانند با رسمیت بخشیدن به‌اینگونه تشکل‌ها بر عملکرد آن‌ها نظارت کنند و از‌این راه با توان بیشتری مجموعه را مدیریت کنند. مراحل کار بدین ترتیب است:

۱- انتخاب یک مدیر برای گروه

۲- متوجه ساختن فعالیت‌های گروه روی موضوعات خاص

۳-‌ایجاد بستر مناسب برای تبادل‌ایده‌ها.


در هر جمعیت حرفه‌ای تشکل‌هایی بر مبنای شباهت‌های انسان‌ها و علایق مشترکشان به وجود می‌آیند. افراد در‌این تشکل‌ها‌ایده‌هایشان را با هم در میان می‌گذارند و به طور داوطلبانه با هم همکاری می‌کنند. همین رابطه‌ها که بر مبنای علایق و دانسته‌های مشترک شکل می‌گیرند، گروه‌هایی را‌ایجاد می‌کنند که از اکیپ‌های کوچک چند همکار و دوست تا شبکه‌هایی چند هزار نفری متغیر هستند.

در درون اکثر شرکت‌های بزرگ اگر نگوییم هزاران، ده‌ها شبکه غیررسمی ‌وجود دارند که با عناوینی از قبیل گروه همکاران، کارگروه‌ها و شوراهای گوناگون خوانده می‌شوند یا حتی ممکن است هیچ عنوانی نداشته باشند. ‌این شبکه‌ها به طور خودکار و درونی سازماندهی و به روز رسانی می‌شوند و ارتباط اعضای آن‌ها با هم از طریق موبایل، وب سایت‌های شخصی و دیگر امکانات ارتباطی عصر دیجیتال صورت می‌گیرد. با وسیع‌تر و عمیق‌تر شدن شبکه‌ها امکان انتقال استعداد‌ها و اطلاعات در کل شرکت فراهم می‌شود.

با بررسی و مطالعه‌این شبکه‌های غیررسمی ‌به نتیجه حیرت آوری می‌رسیم: ‌اینکه تبادل اطلاعات و دانسته‌ها در‌این شبکه‌ها تا چه حد گسترده و در سلسله مراتب اداری و شبکه‌های ماتریسی چقدر محدود است. برای پی بردن به شیوه تبادل اطلاعات و دانسته‌ها با رجوع به آمار‌ها و‌ایمیل‌های سازمانی دریافتیم که ساختارهای اداری رسمی، به‌رغم آنچه در نمودارهای سازمانی تعریف شده، هیچ گزارش دقیقی از‌اینکه کارهای روزانه‌شان چگونه انجام می‌شود، ارائه نمی‌دهند.

بدین سان در حالی که موفقیت به طور روز افزونی به بهره جستن از‌ایده‌ها و استعدادهای پنهان کارمندان بستگی دارد موجب تاسف است که مدیران هیچ اقدامی‌در جهت کنترل و نظارت بر‌این شبکه‌های سازمانی نکنند. البته‌این شبکه‌های تک منظوره با تمام ارزشی که دارند دارای نواقصی نیز هستند. از جمله: می‌توانند موجب آشفتگی و پیچیدگی در سازمان شوند یا از آنجا که مستقل از رادارهای مدیریتی در جریان هستند می‌توانند چشم مدیران پنهان شوند.

اما شرکت‌ها می‌توانند با بهره جستن از ارزش‌های‌این شبکه‌ها و تقویت شبکه‌های گسترده افقی در میان بخش‌بندی‌های نفوذناپذیر عمودی و سلسله مراتبی، ساختارهای رسمی ‌جدیدی را طراحی و مدیریت کنند. برای دست یافتن به‌این مهم باید زیر ساخت‌های لازم برای‌این شبکه‌ها را‌ایجاد کنند، برای آن‌ها مدیرانی انتخاب کنند تا فعالیت‌ها و مباحث را متمرکز کنند، سلسله مراتب را با سیستم همکاری متقابل در هم بیامیزند تا یک مجموعه حرفه‌ای را‌ایجاد کنند و نیز شبکه‌هایی جدید و رسمی ‌به عنوان ساختار سازمانی و به منظور همکاری‌های حرفه‌ای ‌ایجاد کنند. آن‌ها می‌توانند ساختارهای پردردسر ماتریسی با ‌این شبکه‌ها جایگزین کنند، ‌ایجاد و تبادل اطلاعات و دانسته‌های تخصصی را تسهیل کنند و به ‌ایجاد روابط شخصی بهتر و بیشتر میان کارمندان کمک کنند و مهم‌تر از همه به رهبران‌این شبکه‌ها اجازه دهند تا برای پی بردن به تمایلات جمعی، از ویژگی‌های گروه‌های مختلف با خبر شوند.

تشکلهای غیر رسمی

اندازه گروه‌ها

یکی از فواید‌اینگونه تشکل‌ها چه در داخل و چه در خارج از جو شرکت ‌این است که افراد را از بخش‌های مختلف بر حسب دانسته‌ها یا علایق یکسانشان با هم مرتبط می‌سازد و در نتیجه موجب کاهش هزینه‌های ارتباطی می‌شود. به عنوان مثال به وضعیت Cole که کارمند یک شرکت تولید انرژی است؛ دقت کنید. (نمودار ۱) اگرچه در ساختار اداری شرکت وی پست عالی‌رتبه‌ای ندارد، اما در یک شبکه غیررسمی ‌نقشی کلیدی ‌ایفا می‌کند، زیرا ارتباطات او به گونه‌ای است که دانسته‌هایش برای بسیاری از افراد ارزشمند است.

بدون او ارتباط بخش تولید با دیگر بخش‌ها به کلی قطع خواهد شد. در‌این تشکل غیررسمی، Jones رییس شرکت تنها با دو نفر در ارتباط است، هر دوی آن‌ها نیز در بخش اکتشاف کار می‌کنند. امروزه چنین وضعیتی در شرکت‌های بزرگ بسیار معمول است. شبکه‌های غیررسمی ‌از تمامی‌روابط پشت پرده‌ای، مسافت‌های جغرافیایی، محصولات و مشتری‌ها و حتی دیوارهای نفوذ ناپذیر سلسله مراتب اداری نیز فرا‌تر می‌روند. ‌ این شبکه‌های غیررسمی ‌در شرکت‌های بزرگ همانقدری که می‌توانند موجب سلامت شوند، ممکن است موجب بیماری سیستم نیز بشوند.

بدین ترتیب که ده‌ها هزار نفر در بخش‌های مختلف یک شرکت بزرگ در جست‌وجوی یافتن ارتباط‌های تازه‌تر و کارآمد‌تر هستند و‌این سیلی از ‌ایمیل‌ها، ارتباطات تلفنی و ملاقات‌ها را به همراه دارد که موجب آشفتگی و ناکارآمدی در شرکت‌های بزرگ می‌شود.

در یک تحقیق آماری ما ارتباطات بیش از ۱۰۰۰ نفر پرسنل یک شرکت بزرگ که در بخش‌های مختلف‌این شرکت در اقصی نقاط جهان کار می‌کردند را مورد بررسی قرار داده‌ایم تا به کمیت و کیفیت تعاملاتی که بر تصمیم‌گیری‌های شغلی موثرند، پی ببریم.

نتیجه حاکی از‌ این بود که بیش از نیمی ‌از ‌این تعاملات ارتباطی با تصمیم‌گیری‌های شغلی ندارند. طبق‌ این تحقیق پیشنهاد می‌شود تا بر روند ارتباط افراد با یکدیگر نظارت شود و تعاملات غیرمتمرکز و غیرمرتبط با کار حذف یا دست کم کاهش یابند. تحقق چنین امری به کاهش ده‌ها میلیون دلار هزینه و تسریع در تصمیم‌گیری‌های مهم می‌شود.

مشکل ‌این است که شبکه‌های غیررسمی‌ اغلب دارای ساختارهای برنامه‌ریزی نشده‌ای هستند که کارآییشان بر پایه شانس و اقبال است. در شرکت‌های بزرگ برخی از ‌این شبکه‌ها ممکن است حول موضوعات مرتبط و کارآمدی شکل گرفته باشند، اما هرگز کامل و یکپارچه نخواهند بود. مثلا‌ افراد مستعد ممکن است در مناسب‌ترین شبکه عضو نشده باشند یا حتی از وجود برخی شبکه‌ها که از قضا با توانایی‌های آن‌ها بسیار مرتبط است، بی‌خبر باشند. دیگر‌اینکه بیشتر شرکت‌ها در دستیابی به اهداف ‌این شبکه‌ها ناتوان عمل می‌کنند. در هر شبکه برخی افراد نقش‌های کلیدی تری در مرتبط ساختن افراد دیگر با هم دارند، اما همین افراد اگر ارتباطاتشان بیش از حد زیاد شود، یا برای به دست آوردن قدرت بیشتر اطلاعات را احتکار کنند یا مانع برقراری ارتباطات جدید‌تر شوند و حتی ساده‌تر از همه ‌این‌ها اگر شرکت را ترک کنند موجب زیان و اختلال در کار بخش‌های مختلف سازمان خواهند شد. بزرگ‌ترین نقص ‌این شبکه‌های غیررسمی ‌این است که نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد. بدین ترتیب که مدیران سازمان اغلب از وجود آن‌ها بی‌خبر هستند و اگر هم از آن‌ها با خبر باشند به دست آوردن حداکثر نتیجه از ‌این تشکل‌ها مشکل خواهد بود. موانع ناخواسته، سیاست‌های صنفی و حتی غفلت‌های ساده و کوچک مانع شکوفایی‌این شبکه‌ها می‌شوند. بد‌تر از آن، ‌ این شبکه‌ها ممکن است با‌ ایجاد قوانین پیچیده یا با غلظت بخشیدن به سیاست‌های شرکتی به‌ایجاد آشفتگی و پدید آمدن تشکل‌های غیرمعمول بینجامند.

به عنوان مثال یک شرکت بزرگ پتروشیمی‌اخیرا‌ بیش از ۲۰ شبکه رسمی‌طراحی کرده که از ۵۰ تا هزاران نفر عضو دارند؛ اما از آنجا که ‌این گروه‌ها با تمرکز بر بخش‌های مختلف شرکت طراحی شده‌اند. با تمام شدن ساعت کاری بسیار محدود می‌شوند؛ یعنی وقتی کارکنان مشغول کار نیستند‌این شبکه‌ها نیز از هم می‌پاشند. در یک مورد شرکت به محاسبه میزان تاثیر ‌این شبکه‌ها بر روی توان مهندسین پرداخت و برای یافتن متخصصین توانا جهت راه‌اندازی دوباره یکی از چاه‌های نفت از یک تشکل کاری سود جست. ‌این متخصصین موفق شدند ‌این عملیات را در عرض دو روز کاری به انجام برسانند؛ در حالی که بر حسب محاسبات پیشین ‌این عملیات به چهار روز کاری زمان نیاز داشت.

این شبکه‌ها با موفقیت روبه‌رو شدند؛ چرا که شرکت آن‌ها را حول مباحث مرتبط با عملیات‌ چاه‌های نفتی شکل داده بود. همچنین مدیران برای‌این شبکه‌ها رهبرانی انتخاب کرده بودند، به افراد عضو آموزش‌هایی ارائه می‌شد، موقعیت جغرافیایی هر یک از اعضا و نحوه پراکندگی آن‌ها به دقت بررسی می‌شد و یک تیم تبادل اطلاعات وجود داشت که تجربیات مهم و مفید را جمع‌آوری و منتشر می‌کرد.



مطلب ویژه

دانلود فیلم مدیریتی دفتر کار یا Office Space

ما فیلم های مدیریتی را به صورت رایگان برای دانلود در اختیار شما می گذاریم، اینها فیلمهایی هستند که می توانند جنبۀ آموزش و انتقال مفاهیم مدیریتی را داشته باشند. فیلم دفتر کار یکی از این فیلم هاست، فیلم سینمایی Office Space به کارگردانی Mike Judge در سال 1999 و در آمریکا ساخته شده است. فیلم Office Space در فضایی هجو گونه زندگی روزمره و کاری مردم آمریکا در اواخر دهه 90 میلادی ... متن کامل مقاله را بخوانید

کلیه حقوق این پورتال متعلق به پایگاه اطلاع رسانی صنعت است و استفاده از مطالب آن بدون اطلاع مدیران و هماهنگی با آنها ممنوع است

گوگل پلاس یوتیوب توییتر فیسبوک اینستاگرام