| فهرست مطلب |
|---|
| موردکاوی: چارچوب وظایف مدیر ارشد |
| پاسخ موردکاوی |
| تمامی صفحات |
در این موردکاوی ابتدا شرایط حاکم بر فضای کسب و کار که مرتبط با چارچوب و قالب مدیریت است، مطرح گردیده و سپس در صفحه ی بعد می توانید پاسخ به این موردکاوی را مطالعه فرمایید. همچنین منبع این موردکاوری (Case Study) در پایان ذکر شده است.
یک صدای مردانه از درون موبایلی که در دست «آنی»، مدیر بخش نیروی انسانی سازمان بارکر فودز بود گفت: «او دارد ساختمان راترک میکند.» آنی به مدیر عامل سازمان «کالین» نگاه کرد که آن طرف میز رو به روی او نشسته بود و او دستش را به نشانه «بگذار برود» تکان داد.
آنی پیغام را به مرد پشت تلفن داد. داگ، مدیر فروش تازه اخراج شده سازمان با همراهی دو نیروی حراستی، سازمان راترک ميکرد، در حالی که عکس قاب شده دو موجود انیمیشنی را که از آنها در تبلیغات دهه 1950 استفاده کرده بودند و مدیران برگزیده آن در سال 2004 جايزه گرفته بودند، در دست داشت. تابلویی که بسیار ارزشمند بود، چرا که تنها ده عدد از آنها وجود داشت.
کالین گفت: «فقط امیدوارم آن را روی ebay نبینم.» و سپس توجهش را به مشکل فروش سازمان برگرداند. داگ توانسته بود با نمایش فروش جسورانهاش توجه مدیرانش را جلب کند و آنها او را پس از گذراندن برخی دورههای مدیریتی به سمت مدیریت فروش ارتقا داده بودند. پس از شش سال فعالیت در این نقش، معرفی هشت محصول جدید به بازار و ... داگ داشت به سمت مدیریت فروش ملی ارتقا ميیافت. جایی که خلاقیت و جسارت او در عین اینکه نقطه قوت محسوب ميشدند، نقطه ضعف هم بودند. یک سال بعد از این ارتقا سازمان تصمیم گرفته بود دوباره برخی شکلاتهای قدیميرا برای احیای برند سازمان تولید کند. در همان زمانی که همه به شدت روی این استراتژی کار ميکردند، دمدميبودن داگ کار دستش داد. برخی تصمیمات او در مورد چگونگی توزیع این محصولات به بازار اشتباه بود و بدینترتیب اعتماد مشتریان و تیم فروشش را از دست داد و در نهایت کارش هم قربانی این اشتباهاتش شد.
آنی در حالی که نوشتههای آخر را درون فایل داگ وارد ميکرد گفت: «فرد بعدی باید کلی روابطش را تقویت کند.»
کالین گفت: «ما روز كريسمس به اندازه کافی ضرر کردیم، نميخواهم عید پاک هم همین اتفاق بیفتد. آیا نامزدي برای این نقش داریم؟»
کالين معاون فروش ملی فرد مناسبی به نظر ميرسید. داگ او راتربیت کرده بود، ولی کالین مانند او دمدميو جسور نبود. آنی گفت: «به نظر ميرسد که همه به او اطمینان دارند» و سپس به کالین گفت که مورد داگ هم شاهد دیگری بر ادعای او مبنی بر لزوم داشتن یک پروژه پرورش مدیر بود. «او شاهد خوبی از این مدعا است که ما باید خواستههایمان از مدیران ارشد را به دقت مشخص کنیم.»
کالین در بحثهای اولیه این موضوع شرکت کرده بود که در آن سعی ميشد همه انتظاراتي که از مدیران سازمان ميرفت را به دقت مشخص کنند. مدیریت ارشد سازمان راجع به این يكسانسازي نظرات مختلفی داشتند. کالین برای مثال فکر ميکرد که قبل از هر کاری باید در این مورد اطلاعات بیشتری داشته باشد.
مستقل از مشکلات نیروی انسانی که سازمان اخیرا درگیر آن بود، رشد سازمان همیشه خوب بود. سازمان در طول 35 سال از یک فروشنده محلی با 40 کارمند به یکی از سه شکلات ساز بزرگ دنیا با بیش از 65000 نیروی کار تبدیل شده بود. سازمان به خوبی داشت محصولات جدید به بازار ارائه ميداد و در سال گذشته، دو شرکت خانوادگی کوچک را هم تصاحب کرده بود به این امید که برخی برندهای خاص برای برخی محصولات خاصش داشته باشد.
به دلیل تمایل به رشد سریع آموزش رهبری سازمان به برخی آموزشهای سطحی کاهش پیدا کرده بود به این معنا که راجع به چگونگی به دست آوردن نتایج به رهبران سازمان حرفی زده نميشد. سازمان برخی جزوههای اخلاقی داشت که آنها را در کلاسهای رهبری آموزش ميداد، ولی به نظر آنی هیچ چیزی که چگونگی کار کردن مدیران را به درآمدی که آنها در واحدشان داشتند ارتباط دهد وجود نداشت.
مشکل داگ دقیقا این موضوع را نشان داد که چرا چنین چیزی باید وجود داشته باشد. جسارت داگ به بیصبری او ختم شده بود. او به برنامه دقیق طراحی شده واحد بازاریابی برای معرفی آرام محصول جدید به بازار توجهی نکرده بود. علاوه بر این تعریفهای نادرست او از قیمتگذاری مشتریان را گیج کرده بود. تیم فروش همه چیز را به قیمت کامل ميفروخت در حالی که داگ به برخی مشتریانی که برای سازمان ضروری ميشمرد، تخفیفهای گزافی ميداد و به اینترتیب فروش سازمان ضربه خورده بود.
همانطور که کالین به این اشتباهات فکر ميکرد، احساس کرد که نیاز به مشترک کردن درکی که از رهبری در سازمان وجود دارد بسیار شدید است. هدف یکسان کردن رهبری در سازمان و در آینده جذب برخی استعدادهای جدید بود. همانطور که آنی گفته بود، سازمان نباید برای رهبران از صفاتی مانند «توانایی رهبری تغییر» استفاده ميکرد بلکه باید تعاریف را دقیقتر ميکرد.
کالین فکر ميکرد که مشخص کردن تواناییهای لازم برای مدیریت ارشد سازمان چقدر ميتواند کار سختی باشد. زمانی که به کار خودش فکر کرد، لحظهای دچار شک شد. او خودش برای مدیران بسیاری کار کرده بود. مدیرانی که هر کدام شیوه کار مخصوص خودشان را داشتند. ولی در نهایت به دست آوردن این لیست، کار بخش منابع انسانی بود، نه او.
سه ماه پیش آنی و تیمش ایجاد چنین استانداردي را در دستور کار خود قرار داده بودند. آنها با 100 مدیر ارشد سازمان مصاحبه ميکردند تا بتوانند لیستی از تواناییهای لازم را به دست بیاورند. آنها باید نتایج را تا آخر این ماه به کالین و بقیه مدیران ارشد گزارش ميدادند.
کالین به آنی گفت: «ميتوانی نتایج را زودتر گزارش بدهی؟ من می خواهم این کار به یک اولویت ما تبدیل شود.»
«سعی ميکنم تا آخر هفته آمادهاش کنم» و دفتر را ترک کرد. او باید مصاحبههای بسیاری را جا به جا ميکرد.
پر کردن قالبها
چند روز بعد آنی به کولونیال سازمان تازه تصاحب شده به وسیله بارکر فودز رفت تا با مدیر آن در مورد استانداردهايي که برای مدیران ميساختند صحبت کند. آنی ميخواست به طور حضوری با او صحبت کند؛ چرا که کولونیال یک استاندارد مشابه برای کارکنان بخش تولید خود داشت. زاخاری مدیر کولونیال گفت: «چنین چک لیستی به ما اجازه ميدهد دقیقا متوجه شویم که مشکل کجاست و کارکنان هم دقیقا ميدانند که از آنها چه انتظاری ميرود و زمانی که کاری را اشتباه انجام ميدهند، زود متوجه ميشویم که دلیل چه بوده است.» چک لیستی که آنها داشتند، ساده به نظر ميرسید؛ سر وقت بودن، توجه به جزئیات، ارتباط خوب با همکاران و ...
آنی پرسید:«حالا اگر ميخواستی چنین چک لیستی را برای مدیران ارشد بنویسی چه چیزهایی در آن ميگذاشتی؟»
زاخاری با تعجب مکث کرد. «فکر ميکنم که هیچ چیز. ایجاد چنین لیستی ميتواند خطرناک باشد. انعطافپذیری سازمان را از میان ميبرد. فکر ميکنم که سادهسازی کاری که مدیران انجام ميدهند بسیار دشوار است.»
آنی این حرف را از دیگران هم شنیده بود. مدیر مالی سازمان گفته بود: «روح نوآوری و کارآفرینی سازمان به اینترتیب از بین ميرود». البته مدیرانی هم بودند که از ایده این چارچوب استقبال کنند. بسیاری سعی ميکردند راجع به جزئیات صحبت نکنند و چارچوب را در حد ارزشهایی مانند تعهد، احترام، یادگیری مداوم و ... نگه دارند. ولی آنی فکر ميکرد که همه زمانی که چارچوب به دست آمده را ميدیدند، از آن خوششان ميآمد. چارچوبی که مدیران را به سه سطح از تازه کار تا حرفه ای تقسیم کرده بود و به همه علاوه بر اینکه ميگفت چه کار کنند، این را هم ميگفت که چگونه ارزیابی خواهند شد.
«درست است که نگرانیهایی در مورد انعطاف پذیری وجود دارد. ولی آن هم درون چارچوب هست.» زاخاری از تعجب ابروهایش بالا رفت. چگونه ميخواستند اختلافهای فرهنگی مدیران کشورهای مختلف را بپوشانند؟ ولی هیچ نگفت.
شکستن قالب
اولیویا معاون بخش زنجیره تولید با کیان در رستوران سازمان در مورد استانداردهاي مورد بحث جلسه داشت. او زیاد هم به این موضوع علاقهمند نبود. او فکر ميکرد که چنین کاری بار سنگینی را به شانه بخش منابع انسانی خواهد گذاشت تا همه را همیشه زیر ذرهبین داشته باشند و در نهایت هم نتیجهای که منجر به سود بیشتر شود در پی نخواهد داشت. او فکر ميکرد که کارهای واقعی زیادی برای انجام دادن وجود داشت. آنقدر که بهتر بود سازمان خودش را درگیر این بازیها نميکرد.
کیان گفت: «کالین از داگ خیلی عصبانی بود. به همین دلیل هم روی این استانداردسازی اینقدر تاکید دارد.» اولیویا گفت: «آنی خودش را پیش انداخته است، چرا که بخش خودش باید مسوولیت کنترل را بر عهده بگیرد.»
«تو نميتوانی تقصیر را گردن آنی بیندازی. این کاری است که بخش او باید انجام دهد. استخدام و تربیت آدمهای مناسب برای سازمان تا بتوانند استراتژی سازمان را به خوبی پیادهسازی کنند. این کار هیچ ایرادی ندارد.»
کالین به سمت آسانسور رفت تا به طبقه هشت برود. جایی که آنی در آن مدل پیشنهادیش را ارائه ميکرد. از صحبتهایی که با همکارانش کرده بود، ميدانست که تعداد مخالفان و موافقان این طرح در میان مدیران برابر بود. کیان او را با مدل منطقی تصمیمگیریاش و با آرامشش تحت تاثیر قرار داده بود. ولی در مقابل کارکنان زیر دست او خوب کار نميکردند. داگ در این زمینه واقعا رهبر خوبی بود. او نتایج عالی از کارکنانش به دست ميآورد.
زمانی که سوار آسانسور شد، چشمش به عکس مدیر عامل و موسس سازمان پاولوس بارکر افتاد. عکس متعلق به سال 1963 بود. پاولوس آدم خجالتی بود که همیشه سعی ميکرد از طریق یک واسطه با دیگران صحبت کند. کارکنانش ولی همیشه به او وفادار بودند. او فرد بسیار عادل و سخاوتمندی بود. او همیشه به کارکنانش پاداشهای فراوان و بستههای شکلاتی ميداد که برای خانواده ببرند. او همیشه نوآوری و خلاقیت را در کارکنان تشویق ميکرد.
کالین به عکس روی دیوار خیره شده بود و با خودش فکر ميکرد که اگر پاولوس جای او بود چه کار میکرد؟ اگر چنین ابزاری برای توسعه چارچوب مدیریت 40 یا 50 سال پیش وجود داشت، آیا مردی که یک فروشنده محلی را به یک غول چند ملیتی تبدیل کرده بود، به این مدل کوچکترین اعتنایی ميکرد؟
کالین زمانی که از آسانسور پیاده شد، این سوالات را مدام در ذهنش تکرار میکرد.
سوال: آیا بارکر باید از این چارچوب مدیریتی استفاده کند؟
دیدگاه شما